Plano de Carreira: sua empresa tem que fazer um!

Publico um artigo de Marizete Furbino, que é Administradora, Consultora e Professora Universitária na UNIPAC - Vale do Aço.

"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” Peter Drucker

Século XXI, era da globalização, era marcada por grande competitividade, mudanças e incertezas, onde todos estão voltados para resultados e, por conseguinte, preocupados com desempenhos, tornando-se imprescindível então, que para a obtenção da eficiência e eficácia, cada empresa elabore e mantenha sempre atualizado o plano de carreira de seus colaboradores.

O plano de carreira contribuirá para que a empresa não apenas sobreviva neste mercado altamente competitivo, mas faça seu diferencial, se tornando sólida, através de seus colaboradores.

O plano de carreira deve vir de encontro à missão e visão da própria empresa, conciliando objetivos e benefícios organizacionais, com objetivos e benefícios dos profissionais, aliando-se então os interesses da empresa com os interesses de seus colaboradores, e assim, pautados na ética, nos valores, princípios e na cultura organizacional, contribuir para o alcance do desenvolvimento e crescimento de ambos, alcançando diferencial no mercado e gerando o rebento denominado sucesso.

A empresa do séc. XXI tem plena consciência que a causa maior de sua existência, são seus clientes, sejam no âmbito interno e/ou externo e por isso, deve zelar e cuidar dos mesmos, buscando sempre satisfazer às suas reais necessidades. Verifica-se que, quando existe a satisfação, existe uma relação de doação, de prazer, de entrega e, como conseqüência, o alcance da produtividade com qualidade.

A partir da elaboração de um plano de cargos e salários é que a empresa deverá implantar e implementar o plano de carreira. Portanto, ao se elaborar um plano de carreira, a empresa deverá fazer um diagnóstico de suas reais necessidades, atentar quanto à estrutura, política salarial a ser a adotada, salários, cargos, perfis dos profissionais coerentes com os cargos, metas, capacidades e competências, visando sempre atender aos objetivos e expectativas da organização e dos profissionais que compõem tal organização.

É preciso que fiquem bem claras as progressões, tanto em âmbito vertical como horizontal, e que sejam definidos como e quando o profissional alcançará o crescimento, não se esquecendo de oferecer igualdade de oportunidade a quem de direito, valorizando assim cada colaborador e evitando desta forma um descontentamento, o que poderia gerar futuros dissabores.

É inaceitável que um colaborador qualificado seja preterido em uma promoção com favorecimento de outro menos qualificado por conta de uma decisão gerencial injusta ou nitidamente equivocada moralmente/eticamente. Não há nada pior numa empresa do que um “colaborador” ferido em seu íntimo por uma decisão empresarial injusta. Certamente ele se tornará um potencial inimigo na empresa, comprometendo o bom nome empresarial conquistado a duras penas.

Pensando no alcance dos resultados, a empresa deverá liberar recursos destinados à profissionalização e ao aperfeiçoamento de seus profissionais, que somados com envolvimento e comprometimento irão alcançar o desenvolvimento e crescimento esperado, o que não impede que cada profissional também tome tal iniciativa.

A elaboração de um plano de carreira implica na relação de pensar e repensar o passado e o presente, bem como o futuro de forma cautelosa e com muita transparência nas ações, envolvendo todo um trabalho de equipe. Além da participação do Departamento de Recursos Humanos da empresa, o ideal é que esta equipe seja composta por multiprofissionais, devendo ter a participação efetiva de todos os envolvidos.

Lembrando que todo plano de carreira deverá ser flexível, estar aberto às mudanças e adaptações, pois poderá sofrer quaisquer alterações ao longo de todo o processo.

O plano de carreira irá contribuir para com a valorização dos profissionais da empresa, concebendo-os como um ser humano, ser bio-psico-social, que pensa e possui talentos, conhecimentos, capacidades, anseios e necessidades diversas e é capaz de contribuir e muito para que a empresa faça a diferença neste mercado globalizado e de alta competitividade.

Os benefícios da empresa que possui plano de carreira implantado e implementado são inúmeros; dentre estes, podemos destacar a seleção interna de pessoal de forma mais consciente e, portanto, tendo mais chance de acerto na escolha, a intensificação do relacionamento da empresa para com o colaborador, além de conseguir que os funcionários atuem motivados, o que contribui não só com o desenvolvimento profissional, mas também com o desenvolvimento organizacional.

Lembramos que, no séc. XXI, o plano de carreira deverá ser de responsabilidade de cada profissional; portanto, se a empresa não o fizer, o profissional deverá ter a consciência que, para permanecer no mercado e não ser pisoteado correndo o risco da expulsão pelo mesmo, este deverá elaborar o seu.

Marizete Furbino, com formação em Pedagogia e Administração pela UNILESTE-MG, especialização em Empreendedorismo, Marketing e Finanças pela UNILESTE-MG. Contactos através do e-mail: marizetefurbino@yahoo.com.br.

Lídres Europeus à Procura da Solução para a Crise

Violência nas Escolas Públicas

Publico o artigo do José Amaral Neto (www.uniblog.com.br/joseamaralneto) -Brasil - (34) 9197.2150.

O Brasil é um país de grandes escritores, pesquisadores, pensadores, estetas, pessoas que amam essa terra e sabem que dela sempre brotam frutos. Até o século 18 o Brasil era 12 vezes maior que os Estados Unidos. E tinha tudo isso sem que a Elite trabalhasse e num mar de analfabetos que constituíam assustadores 95% da população.

A mobilidade social que caracteriza a força motriz dessa nação faz dela uma incógnita e produz a ambigüidade de sua sociedade. O que mata a condição de gigante desenvolvimentista do Brasil é a forte exclusão social peremptoriamente construída todos os dias junto àqueles que têm privilégios em detrimento de outros que não conseguem colocar comida na mesa e, serve de massa constituída para encher prisões e dar uma resposta remendada a essa sociedade colonizada, uma Elite que considera seu povo algo invisível ocupando espaço desnecessário.

A capacidade democrática dos indivíduos brasileiros faz brotar esperança. E essa violência que aí esta instalada tem sua raiz na estrutura excludente alimentada por uma Elite incapaz de formatar políticas públicas reais. Uma nova turbina é acionada na região do triângulo Mineiro. Já são 12 usinas hidroelétricas somente nessa região. Quase 11 MW de potência que podem salvar a tempo e hora, problemas de ordem energética até o Rio Grande do Sul. Não há que se buscar idéias fora.

É preciso ampliar o debate sobre o que se quer do futuro em termos de Meio Ambiente e o quanto cada município vai ganhar com a exploração de seus recursos. Uma outra questão: além de livros doados sem apoio ao processo de aprendizado para se querer ler – em que as empresas administradoras dos consórcios proprietários dessa energia toda produzida no Triângulo Mineiro vão contribuir para a integração das comunidades atingidas? P

ode-se pensar num trabalho de inclusão social . . . Jorge Caldeira, ao lado de Fernando Moraes e Ruy Castro, formam uma tríade importante do universo de escritores/pesquisadores, sendo ainda os três, experientes jornalistas que passaram por grandes veículos de comunicação nacional. A citação vale para dois livros de Jorge Caldeira, Mauá Empresário do Império ( formou uma fortuna que hoje valeria US$ 60bilhões de dólares - com 18 empresas em diversos países do mundo ) e O Banqueiro do Sertão que conta a história do Padre Pompeu de Sant´Ana do Parnaíba em São Paulo que enriqueceu e tornou-se banqueiro numa época em que a cidade mais próxima de São Paulo era Buenos Aires na Argentina.

Esses dois livros explicam o Brasil e seu povo. E mostra que falta à classe dirigente desse país acreditar em seu povo. Uma sociedade que ignora sua história dificilmente ocupa um lugar de destaque neste mundo cada vez mais globalizado. Entretanto, mesmo o acesso sendo restrito, a cultura oral do povo brasileiro tem se demonstrado eficaz na condução de soluções aplicáveis ao seu desenvolvimento permanente.

O povo brasileiro sempre foi ousado. Talvez tenha herdado esse talento de seus ancestrais TUPIS que tão bem receberam os invasores de suas terras, e com eles criou uma convivência objetiva. O Brasil é um dos poucos países que pode bradar que navega em águas profundas em termos de democracia, pois mesmo seus caudilhos e ditadores tentaram se maquiar de democratas – desde 1826 o Brasil possui um parlamento que só deixou de ter voz duas vezes ( Estado Novo e 1968 ). Os historiadores dizem que só para exemplificar, nem a França conseguiu tal feito.

O Município é a base de qualquer ação em favor da manutenção do dialogo com o povo. É o administrador Municipal quem poderia alcançar soluções mais firmes em favor da diminuição da exclusão social que grassa a grande maioria de indivíduos e alimenta a violência. As pessoas querem identificar em seus legisladores, seus representantes eleitos, sentimentos e idéias que contemplem projetos voltados para a população – programas que possam colocar pessoas numa melhor condição de vida e de apoio social.

Mas é com tristeza que ainda vemos na imprensa escrita o viés racista contra negros e pobres.

O jornal estado de minas da capital mineira Belo Horizonte barbarizou ao focar a deliquência nas escolas públicas a culpa em professores, pais e a comunidade em fotos ilustrativas onde somente os negros e os coturnos policiais aparecem.

Isso é racismo e é exclusão social praticada por quem deveria representar a voz da população.

É preciso repensar a sua cidade, e assim poder desejar um Brasil grande.

Prof.Marins na RTP2 em 09-10-2008

Apresento a interessante entrevista à RTP2, do Prof. Marins, que é colunista neste blog.

Aprendendo com um Pedaço de Couve

Publico um artigo de Inge Christmann - Consultora e Instrutora de Treinamentos com Expertise em Recursos Humanos -Brasil:

Sábado, amigos na cozinha, cervejinha gelada e, pra alma, rock anos 80, papo universal. E o que tudo isso e a couve tem a ver com aprendizado?

O poder de estarmos sempre prontos a observar, parar tudo e olhar. Assim, do nada, nosso mestre-cuca nos chama a atenção para um pedaço de couve que anda. É apenas um pedacinho verde com pernas.

Paramos e observamos, encantados, as patinhas por baixo do pequenino pedaço de couve. Eram muitas patinhas e ficamos extasiados: um mutirão organizado, com troca de lugares e escolhas de melhores caminhos, com direito a parada para escolher a melhor estratégia. As formigas observam a parede a subir.

Comentamos: “É muito lisa, pois tem azulejo em toda ela, elas vão resvalar e cair”. Mas elas não desistem. Param por um segundo e nos surpreendem: posicionam a folha para subir pelo vão entre os azulejos. E vão assim como um grupo, uma grande equipe subindo.

De repente, a parte da frente cede e algumas formiguinhas ficam suspensas. Imediatamente aparecem outras para auxiliar e conseguem continuar levando a folhinha e cuidando para as companheiras não caírem.

A entrada por onde elas têm que passar com a folha assim dobrada não tem como é muito estreita e então pensamos: “vão cair ou vão desistir”. Tolice humana.

Elas colocam primeiro a parte onde estão as formiguinhas suspensas e quando essas se seguram na entrada elas simplesmente viram a folhinha, todas juntas, segurando nas beiradas, e levam a folhinha para dentro.

Uma perfeita e singela demonstração gratuita de trabalho em equipe. E não tinha nenhuma formiguinha dando ordens. Elas se revezavam e apenas faziam o que tinha de ser feito para levar a folhinha para cima.

E você, será que consegue aprendizado gratuito ou anda tão absorvido em seu cotidiano ou correria que não consegue mais ver esses pequenos milagres diários? Como disse Alberto Caiero, heterônimo de Fernando Pessoa: “Não basta abrir a janela para ver os campos e o rio. Não é bastante não ser cego para ver as árvores e as flores. É preciso também não ter filosofia nenhuma”.

Precisamos urgente aprender a enxergar de novo.

As Competências do Gestor de Recursos Humanos

Publico o artigo do António Manuel Venda, que é responsável pelo Blog Mundo RH (http://mundo-rh.blogspot.com/):

Fiz este trabalho há cerca de dois anos, sobre as competências dos profissionais de recursos humanos (título: «Inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos»). Foi para a revista «Pessoal». Nele tive uma enorme colaboração de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados profissionais portuguesas da área da gestão das pessoas, aquem mais uma vez agradeço. Deixo o trabalho a seguir.

Os objectivos definidos para o inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos foram os seguintes: primeiro, identificar quais as competências que actualmente os referidos profissionais consideram mais importantes para quem gere recursos humanos; depois, procurar saber que competências, sobretudo de entre as mais importantes, se encontram na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos e ainda aquelas em que esses mesmos gestores revelam maiores carências; finalmente, procurou-se perspectivar que novas competências poderão emergir como muito importantes nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.

Com este inquérito não se procura chegar a resultados que possam traduzir na perfeição aquilo que se passa em Portugal em termos de competências dos profissionais ligados à gestão das pessoas. O que se procura é encontrar uma tendência. Esta iniciativa integra-se numa outra, mais ampla, da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), entidade que está a promover o debate em relação àquilo que poderá vir a ser o perfil de competências dos profissionais de recursos humanos.

É de assinalar que este tema também está a ser objecto de um estudo a nível europeu por parte da Associação Europeia de Gestão de Pessoal (EAPM), com consultas a todos os países nela filiados, num trabalho em que colabora a Boston Consulting Group (BCG).

No caso do inquérito promovido junto de profissionais portugueses ligados à gestão das pessoas, as competências que lhes foram apresentadas (para serem ordenadas em termos de importância) foram as seguintes: compreensão estratégica; liderança; orientação para resultados; adaptação à mudança; análise e resolução de problemas; negociação e persuasão; eficácia comunicacional; ‘networking’; resiliência; gestão da diversidade cultural; auto-desenvolvimento; flexibilidade; planeamento e organização; compreensão interpessoal; iniciativa; auto-confiança.

Na definição destas 16 competências, houve a colaboração de Mário Ceitil, um especialista no tema. As 16 competências apresentadas são em grande parte retiradas dos diversos perfis apresentados num livro por ele organizado («Gestão e Desenvolvimento de Competências», Edições Sílabo, Lisboa, 2006), sendo a explicação relativa a cada uma delas da sua autoria (ver mais abaixo «As 16 competências»).

Perguntas colocadas1 - Ordene as competências seguintes (de 1 – mais importante – a 16 – menos importante):- Compreensão estratégica- Liderança- Orientação para resultados- Adaptação à mudança- Análise e resolução de problemas- Negociação e persuasão- Eficácia comunicacional- ‘Networking’- Resiliência- Gestão da diversidade cultural- Auto-desenvolvimento- Flexibilidade- Planeamento e organização- Compreensão interpessoal- Iniciativa- Auto-confiança2 - Que outras competências considera importantes?3 -

De entre o universo das 16 competências iniciais mais as que referiu na questão anterior, quais considera serem aquelas que mais desenvolvidas se encontram na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos?4 - E quais considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências?5 - Que novas competências poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações?As 16 competênciasA breve apresentação de cada uma das competências é da autoria de Mário Ceitil, que a propósito do tema das competências do gestor de recursos humanos, assinala que «no reconhecido contexto de complexidade em que a sociedade e as empresas se movem actualmente, o gestor de recursos humanos emergente deve ter um perfil de competências que, claramente, se desloque do campo das competências instrumentais para o domínio das questões mais estratégicas ligadas à sua função».

Para este especialista, «as tendências verificadas nas direcções de recursos humanos, em todo o mundo, vão no sentido da redução do número de efectivos, havendo recurso ao ‘outsourcing’ para uma boa parte das questões ligadas a técnicas específicas e uma concentração, em poucas pessoas, de competências de grande amplitude estratégica, ligadas à visão da empresa e do negócio». Mais, «são também de valorizar as competências necessárias para adquirir uma boa mobilidade em termos dos processos adaptativos que as empresas têm que enfrentar em mercados de grande dinamismo e volatilidade, além de assumirem um relevo particular as competências comportamentais e interpessoais, assim como o desenvolvimento da auto-confiança e da resiliência, verdadeiramente incontornáveis no actual contexto de turbulência».

Mário Ceitil define assim as 16 competências:

- Compreensão estratégica – «Compreender a visão e a estratégia da empresa, incluindo o contexto de mercado onde se insere a actividade, fazendo reflectir essa compreensão em orientações operacionais claras e na identificação dos factores críticos para o sucesso e para o desenvolvimento do negócio.»

- Liderança – «Animação das pessoas e das equipas, através da utilização das potencialidades dos colaboradores, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os objectivos organizacionais, motivando-os e envolvendo-os, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento em permanência das suas competências.»

- Orientação para resultados – «Orientação para alcançar os objectivos fixados e a vontade de atingir um padrão de excelência por iniciativa própria, tendo em vista o ajustamento dos objectivos, dos métodos e dos processos de trabalho individuais às necessidades dos clientes e do mercado, salvaguardando os procedimentos e os imperativos de gestão instituídos na organização.»

- Adaptação à mudança – «Manutenção da força e da energia necessárias para gerir e lidar com diferentes situações de mudança, superando os obstáculos e as resistências, pessoais e alheias, e presença de um sentido bem fundamentado e claro de direccionamento, orientado por valores e por princípios de ética pessoal e profissional.»

- Análise e resolução de problemas – «Reacção pronta às situações-problema, apresentando hipóteses de solução e formulação de opções perante alternativas possíveis.»

- Negociação e persuasão – Acções de negociação, influência e persuasão de todos os intervenientes da organização, no sentido do desenvolvimento de comportamentos adequados para o cumprimento dos objectivos e das políticas da organização, potenciando o alcance dos resultados definidos.»

- ‘Networking’ – «Comportamentos orientados para o estabelecimento e para a manutenção de uma rede de contactos profissionais e sociais que permita, a cada pessoa, não só manter-se actualizada sobre as possibilidades de mercado, tanto nos negócios como no mercado de trabalho, como ainda reunir rapidamente apoios diversificados para a resolução de problemas na sua vida pessoal e profissional.»

- Eficácia comunicacional – «Transmissão clara, precisa e objectiva de ideias, mensagens e informações, garantindo que o receptor as compreenda, sendo permanentemente aberto e sensível ao ‘feed-back’ dos outros.»

- Gestão da diversidade cultural – «Manifestação de comportamentos de adaptação positiva a contextos e categorias sócio-culturais diferentes, trabalhando eficazmente em equipas multi e inter-culturais.»

- Resiliência – «Manifestação de comportamentos que evidenciam capacidade de recuperação rápida de descompensações emocionais resultantes de experiências difíceis, dolorosas e altamente stressantes e traumatizantes.»

- Auto-desenvolvimento - «Condução da acção para a procura contínua de novos saberes e/ ou técnicas que sejam relevantes para a sua actividade profissional, tendo em vista as novas experiências da sua área específica, em resposta às condicionantes de mercado.»

- Flexibilidade – «Adaptação e funcionamento eficazes em situações distintas e variadas, com grupos e processos diversos, mudando o estilo de comportamento ou o método de abordagem quando necessário, para atingir um objectivo, ajustando-o de acordo com as necessidades das situações.»

- Planeamento e organização – «Manifestação de comportamentos pelos quais a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de acções para alcançar um objectivo específico, determinando prioridades e fazendo uma gestão do tempo e dos recursos de uma forma eficaz, definindo prazos realistas.»

- Compreensão interpessoal – «Manifestação de compreensão pelos sentimentos e pelas perspectivas dos outros, reconhecendo o interesse pelas suas preocupações, escutando-as, lendo os sinais não verbais, valorizando as suas perspectivas e o modo como sentem e pensam.»

- Iniciativa – «Manifestação de acções pró-activas e autónomas, em vez de esperar passivamente por ordens ou instruções, não se limitando a pensar em acções futuras, procurando uma resposta imediata ou em tempo útil às solicitações dos clientes.»

- Auto-confiança – «Manifestação de comportamentos que evidenciam que uma pessoa apresenta uma relação positiva consigo própria, é realista em relação aos seus pontos fortes e aos seus pontos fracos e considera-se, habitualmente, como a primeira responsável por aquilo que lhe acontece, assumindo que está nas suas mão controlar o seu próprio destino.»

Resultados: o problema da compreensão estratégicaOs resultados do inquérito podem ser resumidos em três grandes ideias.

Primeira, competências como compreensão estratégica, liderança e orientação para resultados são consideradas as mais importantes para quem gere pessoas nas organizações; no lado oposto aparecem competências como auto-desenvolvimento, ‘networking’ e gestão da diversidade cultural (não querendo isto significar que sejam de desprezar, são contudo encaradas como as menos importantes no conjunto das 16 apresentadas).

Segunda ideia, não há uma opção clara por uma ou mais competências, de entre as 16, em relação às quais os gestores portugueses de recursos humanos estejam muito bem, apesar de se destacarem um pouco três competências: análise e resolução de problemas, flexibilidade e compreensão interpessoal.

Terceira ideia, a competência, das 16, em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências é a compreensão estratégica.Mas vejamos como se procedeu e o que aconteceu em relação a cada uma das cinco perguntas colocados:>>> Pergunta 1 – Foi pedido que se ordenassem 16 competências, da mais importante (atribuindo 1) à menos importante (atribuindo 16).Uma competência, tendo em conta o universo de respostas, poderia obter no mínimo 13 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a mais importante; pelo contrário, poderia obter no máximo 208 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a menos importante.

Por exemplo, a que foi considerada mais importante (compreensão estratégica, 81,3) obteve inicialmente 39 pontos; subtraiu-se então 39 ao máximo de 208 (16 X 13), o que deu 169, sendo o resultado final obtido pelo quociente entre 169 e 208 (com arredondamento). Chegou-se assim aos valores que se podem ver na caixa «Resultados» para esta pergunta 1. Assinale-se aqui as três competências tidas como mais importantes (compreensão estratégica – 81,3; liderança – 73,1; orientação para resultados – 62,0), sendo que acima dos 50 pontos ainda figuram mais cinco (adaptação à mudança – 55,7; análise e resolução de problemas – 53,3; eficácia comunicacional – 52,4; negociação e persuasão – 51,9; flexibilidade – 51,0). Depois, um grupo de mais cinco (iniciativa – 49,0; compreensão interpessoal – 47,1; resiliência – 43,3, auto-confiança – 39,4; planeamento e organização – 38,0) e outro de três, este aqui destacado no final, pelos valores que apresenta cada uma das competências que o integram (auto-desenvolvimento – 28,4; ‘networking’ – 26,7; gestão da diversidade cultural – 17,8).»»» Pergunta 2 – Foi pedido que se assinalassem outras competências consideradas importantes, além das 16 propostas.

Salvaguardando casos em que as diferenças para as 16 competências propostas tinham a ver sobretudo com a terminologia utilizada, destaque-se o facto de muitas das competências que foram sendo apresentadas terem a ver com a presença das pessoas nas organizações não como ocupando pequenas quintas de exploração individual mas antes interagindo umas com as outras (humildade intelectual; franqueza e abertura de espírito; capacidade de gerar equilíbrios; saber ouvir; respeitar a diferença; consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros; trabalho em equipa; capacidade de gestão de conflitos).

Destaque ainda para o apelo à criatividade (criatividade; gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores) e ao humor, para a questão dos talentos (‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; gerir talentos), para a preocupação com o mercado (orientação para o cliente; visão estratégica; compreensão operacional do mercado), para os problemas inerentes à mudança (ser agente de mudança; ser catalizador da mudança) e para o conhecimento da organização (identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; sensibilidade organizacional).»»» Pergunta 3 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse as mais desenvolvidas na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos.De notar que as mais referidas não chegam sequer aos 50 pontos (de 0 a 100) – análise e resolução de problemas; flexibilidade; compreensão interpessoal (todas com 38,5). Isto significa que houve muita dispersão de opiniões, não se concentrando os participantes num pequeno grupo de competências que pudessem ser consideradas como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos estivessem, ou seja, aquelas que efectivamente detivessem, por exercê-las de facto.»»» Pergunta 4 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências.Aqui, o cenário é semelhante; a excepção acontece numa competência (compreensão estratégica – 61,5). As outras duas mais referidas (orientação para resultados – 38,5; liderança – 30,8) estão longe dos 50 pontos.

Ou seja, há uma ideia clara de que ao nível da compreensão estratégica existem problemas, mas depois não há competências que apareçam acima dos 50 pontos (que seria um indicador de concentração das opiniões). Mesmo assim, um dado curioso ressalta daqui: as três competências que surgem à frente como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências são precisamente aquelas que são tidas como as mais importantes para quem gere pessoas numa organização.»»» Pergunta 5 – Foi pedido que se referissem novas competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.

O leque de competências referidas aproximou-se das três dezenas. A questão da terminologia, mais uma vez, poderá ter tido alguma influência, fazendo com que se atingisse um número tão elevado.

De qualquer maneira, deve assinalar-se aqui algumas preocupações dos participantes em relação ao que será o trabalho das pessoas nas organizações (a ideia de «lugar bom para trabalhar», «equipa com um ambiente positivo e bom humor» e «compatibilização entre vida profissional e vida familiar») e em relação a factores como, entre outros, inovação, tecnologia, aprendizagem ao longo da vida ou diversidade e mobilidade (num mundo cada vez mas global).

Assinale-se também a referência à gestão do ‘outsourcing’ como uma competência importante no futuro em termos de gestão de recursos, e uma outra competência, a consciência política, aqui entendida como «capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas».

ResultadosCompetências (importância atribuída – numa base de 0 a 100):- Compreensão estratégica – 81,3- Liderança – 73,1- Orientação para resultados – 62,0- Adaptação à mudança – 55,7- Análise e resolução de problemas – 53,3- Eficácia comunicacional – 52,4- Negociação e persuasão – 51,9- Flexibilidade – 51,0- Iniciativa – 49,0- Compreensão interpessoal – 47,1- Resiliência – 43,3- Auto-confiança – 39,4- Planeamento e organização – 38,0- Auto-desenvolvimento – 28,4- ‘Networking’ – 26,7- Gestão da diversidade cultural – 17,8

Outras competências referidas (que não constavam das 16 iniciais):Os diversos responsáveis de recursos humanos que responderam ao inquérito referiram ainda outras competências que consideram importantes para quem gere pessoas numa organização. Há casos em que são semelhantes a alguma das 16 inicialmente apresentadas, residindo as eventuais diferenças mais em questões de terminologia.

Noutros casos isso não acontece, tratando-se de competências diferentes. Entre este novo conjunto que foi referido, existem também casos de semelhanças (havendo mais uma vez a questão de as eventuais diferenças resultarem de questões de terminologia).

Vejamos as competências que os participantes referiram: humildade intelectual; comportamento ético, honesto e íntegro; franqueza e abertura de espírito; gestão da informação; trabalho em equipa; orientação para o cliente; capacidade de gerar equilíbrios; capacidade de gestão de conflitos; interdisciplinaridade; visão estratégica; visão integrada de sistemas de informação; identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; criatividade e humor; inteligência emocional; ‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; pensar ’out of the box’ (gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores); saber ouvir; respeitar a diferença; ser agente de mudança; gerir talentos; exemplaridade; compreensão operacional do mercado; orientação para o cliente interno; controlo emocional e auto-consciência; ser catalizador da mudança (iniciar e gerir a mudança); bom-senso e isenção; empatia (consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros); gestão de conflitos; sensibilidade organizacional (capacidade para se aperceber do impacto e das implicações que as suas actividades/ iniciativas/ discursos podem ter na empresa e nos colaboradores); criação de sinergias; inteligência abstracta.

Competências consideradas mais desenvolvidas na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos (base de 0 a 100):- Análise e resolução de problemas – 38,5- Flexibilidade – 38,5- Compreensão interpessoal – 38,5Competências que o painel considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências (base de 0 a 100):- Compreensão estratégica – 61,5- Orientação para resultados – 38,5- Liderança – 30,8Competências para o futuro:Os participantes referiram ainda competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.

Mais uma vez, acaba por haver semelhança entre algumas delas (o que muda é a terminologia).

São as seguintes: competências relacionadas com a inovação (curiosidade, mudança, desafio, incentivo à assumpção de riscos); competências que ajudam a transformar as empresas num bom lugar para trabalhar (competências emocionais como a capacidade de gerar na equipa um ambiente positivo e de bom-humor); capacidade de gerar o norte cultural, ou seja, o comprometimento; visão estratégica e compreensão do negócio; capacidade de inovar; capacidade analítica e de agregar valor; capacidade de gerir e reter talento; visão integrada de sistemas de informação; participação nas definições estratégicas; participação na gestão da diversidade (não apenas cultural, mas também funcional e nos processos de integração e desenvolvimento de competências); participação nos processos de ‘e-learning’ e ‘life long learning’; competências necessárias no âmbito de processos/ projectos de responsabilidade social e compatibilização entre vida profissional e vida familiar; competências ligadas à comunicação; simplificar processos e utilizar as potencialidades da tecnologia de informação na construção de instrumentos e ferramentas que permitam e suportem os novos modelos de trabalho; competências de gestão que permitam gerir equipas globais e multiculturais que podem estar dispersas por diferentes geografias; capacidade de recrutar, desenvolver e reter; capacidade para implementar processos/ ferramentas que garantam uma oferta de trabalho diferenciada, oportunidades de desenvolvimento de competências e de carreira, um pacote de benefícios quase ‘tailor made’ que seja o reflexo (mensurável) do comportamento/ desempenho dos colaboradores; gestão da mobilidade; recrutamento de pessoas melhores do que «nós» e com mais potencial do que «nós»; consciência da importância das pessoas de elevado potencial e elevados desempenhos, e capacidade de motivá-las e fazê-las crescer; competências no sentido de integrar as equipas nos planos estratégicos; capacidades para gerar e manter uma cultura de empresa forte e de provocar um grande sentido de adesão dos recursos humanos ao projecto; consciência política (capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas); inovação, capacidade de antecipação e proactividade; ‘coaching’; gestão de ‘outsourcing’.

Participantes - De entre o conjunto de responsáveis de recursos humanos de diversas instituições que foram contactados, responderam: Ana Almeida, Leroy Merlin; António Cerejeira, IBM Portugal; Carmen Inocêncio, Lusomedicamenta; Fernanda Moura, Edifer; Helena Faria, Prológica; Jorge Pinho, Unicer Bebidas de Portugal; José Manuel Dias, Grupo Caixa Geral de Depósitos; Luís Silva, Grupo Prosegur; Margarida Pena, Cofidis Portugal; Maria Henriqueta Faria, Janssen Cilag Farmacêutica Portugal; Nuno Bartolomeu Cordeiro, Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo; Nuno Filipe, AKI; Pedro Ramos, Groundforce Portugal.

O principal eixo de desenvolvimento da função Recursos Humanos para a primeira década do século XXI vai ser, seguramente, a transformação progressiva dos modelos e das práticas de gestão centrados no paradigma das funções para os modelos e para as práticas centrados sobre o paradigma das competências.

Isto significa uma clara oscilação do campo, dos domínios de responsabilidade e do ‘focus’ organizacional da acção do responsável de recursos humanos desse já futuro presente, cujos indicadores se tornam bem evidentes em muitas realidades empresariais:- do domínio das funções e das actividades para o domínio das competências e das responsabilidades;- do domínio das actividades técnicas e de suporte para o domínio da participação estratégica;- da superação de um modelo em que o responsável pela gestão de recursos humanos é um espectador atento, embora pouco interveniente, para o desenvolvimento de configurações de uma nova função orientada para a produção de mais-valias organizacionais.

Os pontos de incidência desta mudança, no que diz respeito às configurações estrutural, funcional e organizativa, estão sobretudo relacionadas com uma inequívoca refocalização estratégica da função Recursos Humanos, que passa a ser uma função à qual são atribuídas responsabilidades e objectivos claros em relação à produção de valor acrescentado, para o qual deve ser elaborado um ‘scorecard’ de gestão suficientemente objectivo, embora flexível, para que esta função possa ser adequadamente servida por sistemas de medida apropriados.

Esta reconfiguração da função Recursos Humanos parece estar já relativamente adquirida pelos actuais responsáveis de gestão de recursos humanos, tendo em consideração as respostas produzidas no inquérito elaborado pela revista «Pessoal».

Embora o painel seja constituído por um número relativamente pequeno de respondentes, é muito significativo que das 16 competências inicialmente apresentadas as três consideradas mais representativas sejam a «Compreensão Estratégica» (81,3), a «Liderança» (73,1) e a «Orientação para Resultados» (62,0).

Estes resultados parecem indicar que, pelo menos como linha de tendência, os responsáveis de gestão de recursos humanos estão conscientes de que a sua função deverá evoluir para uma dimensão mais dominantemente empresarial e menos «tecnocrática»; e, até, menos «humanística», pelo menos na dimensão mais restrita e idealística do termo.

Ao considerar que, todavia, estas são justamente as competências consideradas menos desenvolvidas, o painel parece igualmente confirmar algo que constatamos empiricamente: é que, apesar da consciência generalizada que encontramos, nos meios ligados aos recursos humanos, da importância de atribuir maior «dignidade» estratégica à função, isso não é todavia ainda um fenómeno generalizado.

Quanto às competências que o painel considera mais desenvolvidas, confirmam igualmente uma concepção do responsável de gestão de recursos humanos como uma função de «suporte» organizacional, onde são prevalecentes as componentes de mobilidade inter-organizacional e de grande capacidade de comunicação interpessoal.

Estas conclusões revelam-se de um interesse muito particular, apesar da pouca expressividade estatística da amostra do inquérito, num momento em que, como já referi, a função Recursos Humanos atravessa um período onde são frequentes os desafios que se vão colocando para a produção de reconfigurações estratégicas que visem, essencialmente, aumentar a visibilidade do «valor acrescentado» dessa mesma função.

Fruto de uma história que a gerou numa conjunção de equívocos, a função Recursos Humanos procurou, durante praticamente todo o século XX, meios e formas de se impor a realidades organizacionais que pareciam encaminhar-se para dinâmicas que, aparentemente, se prenunciavam quase como «crónicas de uma morte anunciada» da gestão de recursos humanos.

Foram as sucessivas tendências para a redução de efectivos e para práticas de gestão cada vez mais agressivas e ‘human unfriendly’; foram as sucessivas reestruturações empresariais, com a sucessiva tendência, que aliás ainda continua, para o progressivo «emagrecimento» das estruturas de gestão de recursos humanos; foi também o aparecimento de modelos de gestão (por exemplo, a reengenharia) que pareciam, agora, sustentar que os recursos humanos não eram, afinal, um factor assim tão decisivo para o êxito das empresas e que a ênfase deveria ser colocada no ‘hardware’ da gestão (estratégias e processos estruturais).

Os comportamentos viriam por acréscimo.Embora seja obviamente impossível ter certezas quanto ao futuro, a qualquer futuro, creio que o mais curioso dos desenvolvimentos mais recentes da nova função Recursos Humanos é a reinvenção de um conceito que aparece como a síntese dos aparentemente contrários que a história produziu.A essa síntese eu chamaria «a dimensão e o sentido estratégico dos comportamentos quotidianos».

Os comportamentos, e particularmente o conhecimento através deles veiculado, tudo isso constitui, de facto, o grande factor de alavancagem estratégica das empresas modernas.Isto retoma, finalmente, a ideia de que é nos factores humanos, especificamente humanos, que reside o verdadeiro reduto da esperança da gestão e do progresso futuros.Desde que saibamos reposicionar as pessoas, os seus comportamentos e os seus conhecimentos na coerência dos enquadramentos organizacionais onde eles assumirão o seu sentido e a sua substância essenciais.

Crise Financeira com Humor - "The Last Laugh"

Com o mundo deprimido por causa da crise económica, rir é o melhor remédio ao falar da queda das bolsas e do mercado financeiro.

Vejam John Bird e John Fortune no programa "The Last Laugh" (A Última Gargalha).

Homem Precisa-se!!!

Os gestores também precisam de uma boa gargalhada.

O que é a Liderança?

Publico um artigo de José Amaral Neto, www.uniblog.com.br/joseamaralneto - (34) 9197.2150

No jardim de infância, a primeira experiência "extra-lar" de uma criança, todas se identificam com o professor de educação física e a professora de todas as novas idéias ali ensinadas. As crianças seguem cegamente o que a tia e o tio ensinam.

Até tempos não tão distantes alguns alunos tinham na mente viva a imagem do zeloso instrutor e da carinhosa educadora.

Hoje os alunos mal sabem quem são seus professores no dia-a-dia e os mestres não estão muito preocupados com isso. Antes de buscar alternativas à melhoria de ensino é preciso saber de quem esta ensinando e, daqueles que almejam ensinar, se querem mesmo oficiar a arte de educar.

Educar é liderar. Seja na empresa, em casa, na escola, ou em um hospital. A liderança nasce de uma boa educação "doméstica", quando alguém estipula metas, dogmas ou fornece informações pré-definidas, dando inicio ao arranjo de educar para servir numa sociedade que exige dos seus um mínimo de zelo pelo conhecimento.

Cada professora, e professor, devem entender que é preciso querer liderar. O grupo de alunos na sua ânsia de estar fora da escola quer ouvir algo mais que o faça estar na sala de aula, e isso só pode vir de um líder que ame o que faz e tenha espírito empreendedor.

A professora Ana Lúcia, nos anos de 1980, na Escola Municipal Boa Vista, em Uberaba, estado de Minas Gerais, percebendo que seus alunos tinham potencial, mas não davam muita bola para suas aulas de história, incentivou a classe a transformar os períodos históricos em peças de teatro que foram encenadas com estardalhaço. Com foco na orientação curricular e um pé na diversão, ela conseguiu fazer com que seus alunos, se lembrem dela até hoje.

Ela liderou uma turma de adolescentes que teria tudo pra interromper seu ciclo educacional e os guiou para novas perspectivas. Tudo posto acima tem haver com os acontecimentos que assombram o Brasil nos últimos 14 meses. De escândalos em escândalos, acidentes nas estradas e aéreos, o país tenta encontrar uma liderança que consiga apresentar iniciativas que possam colaborar na busca por uma luz no fim do túnel que separa a impunidade dos pobres mortais assalariados.

O alerta à barbárie começa e termina no legislativo que não legisla. No judiciário que protela em favor dos grandes escritórios de advocacia. A obrigação mister do legislador é a de fiscalizar o executivo. A necessidade da existência do Judiciário deveria ser a de proteger o ser humano das injustiças, mas (...). Se houvessem lideranças ímpares atuando na esfera municipal, estadual e na câmara e senado federal, por certo os desmandos não ficaram sem punição.

Ninguém se lembra em quem votou ou porque votou. Ninguém sabe como falar com seu congressista; ou seu vereador e muito menos com o distante deputado estadual. A assembléia legislativa de Minas Gerais é um assombro de 77 herdeiros. Quer seja de padrinhos ou feudo de pai para filho, quando não de irmão para irmão.

Boa parte das câmaras do interior de Minas Gerais é formada por pessoas que estão vereadores pra fazer um pé-de-meia, nas palavras de alguns deles. Pensar em zelar pela cidadania; representar o povo; fiscalizar o executivo? . . . O que é isso? É de comer? Deputados e outros laureados da política nacional ficaram de luto pelo que aconteceu nesse último e fatídico acidente aéreo, mas não se viu viva alma interpelar de forma enérgica a empresa em questão, e muito menos cobrar a prontidão do congresso nacional junto aos órgãos federais para uma explicação urgente.

Onde estão os planejadores de projetos futuros para eventos como este? Que turma é essa que não consegue pensar nas vitimas. Ou melhor, como é que não conseguem pensar nos eleitores que ficaram vivos.

A maioria desses legisladores esta no poder a pelo menos 20 anos, e isso se aplica nos municípios, estado e federação. Por que não eleger, depois do concurso público, juizes e promotores, bem como os delegados regionais de polícia? Esta na hora de o povo mudar essa história e começar a se aproximar do seu vereador, do seu deputado estadual e do seu senador, e também do seu deputado federal, para que eles realmente exerçam a sua função de legisladores. Jogo de futebol é lindo. E os desmandos do executivo continuam. Pois não existe fiscalização. Os legisladores estão sempre ocupados em oferecer ao povo pão e circo.

Tanto numa empresa, como em qualquer instituição pública ou privada, liderar é estar à frente com caminhos cheios de soluções tangíveis e ações eficazes na conquista de melhor qualidade de vida, dignidade, e cidadania.

O voto é algo caro ao eleitor, pois se assina um cheque em branco para alguém que se vende como sabonete. Ou talvez o pai tenha lhe deixado o legado. Política não pode ser isso. Política é agregar valor moral, ético e de responsabilidade social em favor do bairro onde você mora, da sua cidade, do seu estado e do seu país.

Queira saber e cobre dos legisladores que você ajudou a eleger responsabilidade na fiscalização dos atos do executivo com respostas claras e objetivas. Buracos nas estradas? Rodovias de qualidade e com asfalto de verdade? Pode acreditar, se o seu deputado federal e o seu senador realmente quiserem fazem valer a "pseudo-liderança" que possuem para resolver a questão, por certo com seus discursos, debates e a presença deles nas mais diversas comissões que eles criam vão dar em alguma coisa.

Não basta anunciar, é preciso ter começo, meio e fim. Já faz quase 20 anos que verbas são liberadas para a duplicação da BR050 e nada acontece de maneira real – é tudo virtual. Com muito out door e press release e pouco trabalho.

Os portos brasileiros estão sucateados há décadas e os nobres representantes do povo se calam quando ganham um cargo para si ou seus apadrinhados. A empresa que cuida dos "céus do Brasil", nunca promoveu mudanças em seu regimento interno que colocasse de verdade os serviços prestados aos seus clientes – o povo – em primeiro lugar. Cabe perguntar – quem ganha com essa bagunça?

A liderança é inerente às pessoas que amam o que fazem e são solitárias em suas batalhas – solitárias não em seguidores – mas em "implementadores" de suas soluções. O panorama precisa ser mudado e é preciso começar a acreditar que somente com uma mudança severa e inteligente de comando nas casas legislativas é que o povo assim representado de verdade poderá vislumbrar um país mais igualitário.

Votar é algo sério e importante. Pois legitima a democracia, a pluralidade de idéias e a consolidação do exercício de ser cidadão. Quem esta no poder precisa querer liderar, e isso se aprende no jardim de infância – Você se lembra do nome da sua professora do "pré"? Pois é, como é que você pode querer cobrar algo de alguém que você elegeu e nem sabe seu nome ou o telefone do seu gabinete?

Agradeça em vez de Reclamar

Publico um artigo do Diego Berro (http://www.diegoberro.com.br/), que é Palestrante com foco em treinamento em vendas com técnicas de PNL, relações humanas no trabalho e qualidade de vida.

É também Máster Practitioner em Programação Neurolinguística(PNL) e graduando em Gestão Empresarial pela FGV(Fundação Getulio Vargas).

“ Tudo quanto te vier à mão para fazer , faze-o conforme as tuas forças ...” (ECLASIASTES 9:10)

Bento Luiz é sorveteiro de rua, reside em Sarandi, região Metropolitana de Maringá e tem esposa e 5 filhos. Com 77 anos de idade, vende em média 100 picolés por dia à trinta centavos cada. Como tem comissão de treze centavos, lucra em média treze reais por dia. Tirando as despesas, ele diz sobrar de oito a dez reais por um dia bem trabalhado.

Conheci o senhor Bento esta manhã. Eu estava nesta cidade à trabalho e fazia muito calor, quando então resolvi parar o carro para comprar um picolé. Não me lembro de ter visto nos últimos dias alguém com mais fé e animo que o senhor Bento. Que incrível! Em 5 minutos de conversa ele conseguiu me contar algumas experiências de sua vida, sendo que todas elas relatavam uma experiência de fé e otimismo.

Quando perguntei a ele se conseguia pagar algumas despesas com esse valor, ele respondeu que pagava todas as suas despesas e da família com as vendas do sorvete. O que na verdade não é muito, aliás, muito pouco.

Trabalha de sol à sol e um dia para ele é muito precioso, pois segundo suas próprias palavras, perder um dia de trabalho, por qualquer motivo lhe vale perder dez reais e dez reais é muito para ele. Dez reais pode não ser nada para você, mas é tudo o que o senhor Bento pode ganhar com um dia bem trabalhado .

Mas a questão não está em quanto se pode ganhar ou deixar de ganhar em um dia bem trabalhado e sim em quanto vale seu trabalho para você.

O senhor Bento, comentou nesses poucos minutos sobre sua fé e em vez de ficar reclamando que estava muito quente e que seu dia de trabalho era muito penoso pelo fato de ter que carregar um carrinho bem pesado naquele calor, ele simplesmente se preparou. Colocou um chapéu na cabeça e saiu animado, promovendo aos outros seu sorvete, mas acima de tudo propagando sua fé e sua experiência de vida à todos com quem entrava em contato.

Todas as experiências contadas nesses cinco minutos, foram para me ilustrar quão grato ele era á Deus por todas as dádivas que Ele havia lhe dado e por um trabalho que dava condições a ele de manter sua família.

Agradeceu o tempo todo em vez de reclamar. Que experiência fantástica para mim e espero que para você leitor. Quantas vezes você reclama por não estar contente com seu trabalho? Sendo que muitos nem os tem...

Quantas vezes em vez de agradecer pelo o que tem, você reclama pelo o que não tem, ou pelo o que gostaria de ter tido? Muitas pessoas reclamam da vida, reclamam e reclamam. Por isso são infelizes.

Agradeça a Deus por tudo o que Ele tem lhe dado. Saiba que sua vida já é uma benção e que Deus faz sempre o que é melhor para você, mesmo não sendo exatamente o que você desejava.

Ao sair com o carro, à poucos metros, me deparei com mais um sorveteiro.

Desta vez não tive a oportunidade de perguntar seu nome, nem ao menos saber se ele era grato, satisfeito e feliz como o senhor Bento, mas fiquei me perguntando:

Quantos “Bentos” será que existem por ai?

Alguém deseja arriscar?

Em vez de reclamar de sua vida, aprenda a agradecer. A vida é uma só. Faça as coisas bem feitas e com prazer. Sua recompensa será grande. Não pense que a melhor recompensa é o dinheiro. Quem disse que o dinheiro é a melhor recompensa?

O mais importante é ser feliz, ter uma fé tão inabalável quanto a do senhor Bento e ser grato como ele sempre. Com 77 anos, bem disposto, trabalhando de sol a sol sem reclamar da vida e ainda grato por tudo...? Por acaso ele não serve de experiência para você. Pense Nisso!

Se pretender contactar o colunista: diego_berro@hotmail.com e contato@diegoberro.com.br