Metodologia Ganha-Ganha, Mitos e Verdades!

Antes de comentar com mais detalhes sobre a metodologia ganha-ganha é preciso entender alguns pontos fundamentais, primeiramente deve estar dentro das condições reais e possíveis, a pessoa responsável pela negociação tem que ter expectativa, visão de futuro, ser dinâmica, se pôr no lugar da outra pessoa.

Um negociador eficaz tem sempre em mente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, negociar bem é um processo de descoberta da experiência subjetiva própria e do outro negociador, e de seu território interno, pois este é o verdadeiro local em que a negociação acontece.

Ronald Shapiro em seu livro The power of Nice, desenvolveu a teoria do ganha-ganha em negociação, no qual define que os dois lados devem se sair vencedores ao final de uma negociação.

Porém, um dos riscos que deve ser evitado, esta em fazer uma compreensão ingênua desta metodologia, analisando pelo ponto que você deve ser o "bonzinho" da história. Em negociação, ingenuidade significa incompetência.

O autor Souza (2005),complementa as explicações deste modelo de negociação, afirmando que para ter êxito em qualquer tipo de negociação é preciso seguir as etapas abaixo:

1- Negociador com atitudes, crenças, valores, conhecimentos e habilidades definidos.
Para verificar como você anda com relação a este ponto procure responder às seguintes perguntas:
- Você sabe lutar pelo que deseja de maneira realista sabendo diferenciar aquilo que, de fato, é importante em cada situação?
- Tem crenças positivas e um grande desejo de obter sucesso e de realizar?
- Tem conhecimento dos fatores necessários para o êxito em uma negociação?
- Procura desenvolver suas habilidades, quase que de modo semelhante a um atleta que esta sempre treinando para, não apenas manter sua forma, mas também, para se aperfeiçoar?
- Tem sensibilidade para perceber prontamente que os procedimentos que está adotando não estão adequados?
-Tem flexibilidade para a encontrar outros caminhos quando o caminho que você está seguindo não está conduzindo aos resultados que você deseja?

2 - Processo de negociação.
Toda negociação é um processo, devem ser ressaltados os seguintes aspectos: as etapas, estratégias, táticas, superação de impasses e a forma de se efetuar concessões. As três etapas deste processo são: preparação, coleta de informações, avaliar as reais necessidades e controle e avaliação do resultado.

3 - O conhecimento do assunto, objeto da negociação.
Este ponto é de extrema importância, pois negociação é o processo de alcançar objetivo através de um acordo e quem não conhece o assunto não sabe diferenciar um bom de um mau objetivo.

4 - Os cenários da negociação.
Toda negociação tem três cenários. O primeiro diz respeito ao local; o segundo cenário diz respeito ao que está por traz destes negociadores e o terceiro cenário é o macro ambiente econômico, político, social e cultural.

5 - Relacionamento Interpessoal.
A habilidade de relacionamento começa, na realidade, com a capacidade de separar as pessoas dos problemas que ocorrem na negociação.

Também na teoria do autor Shapiro, o mesmo comenta que a expressão ganha-ganha, na verdade, tornou-se hoje mais um clichê popular do que uma filosofia de negociação. É a racionalização do vencedor para a vitória desigual, ou uma desculpa do perdedor para sua derrota, ou uma frase usada pelas duas partes quando todos estão igualmente infelizes. Não existe a possibilidade das duas partes ganharem de forma idêntica numa negociação, ou seja, ambas conseguirem tudo o que querem.

Uma das partes está fadada a conseguir mais e a outra menos, mesmo se as duas estiverem satisfeitas com o resultado. Esta última afirmação, sim, é possível. As duas partes podem ficar satisfeitas, mas as duas não conseguem ganhar na mesma medida.


Atualmente, a realidade trabalha com cenários altamente voláteis, mostrando que simplesmente é quase impossível as duas partes de uma negociação sair vencedora, onde os objetivos são praticamente opostos como por exemplo no caso de uma venda e compra, chegam ao final de um encontro com exatamente os mesmos padrões de ganho e ambas plenamente satisfeitas com o acordo obtido, é quase impossível de ocorrer.


Enfim, este processo é realista, porém, exige concentração e muita disciplina, para ser alcançado em toda negociação, lembrando que a premissa se vale identificar principalmente os próprios interesses, pontue também as necessidades para definir o que realmente deseja, ou seja, fazer a melhor negociação.

O Grito de Paulo Skaf

Começa um novo ano e lá vem a cantilena do Presidente da FIESP, o senhor Paulo Skaf que na falta de argumento melhor pede que os juros, segundo ele, muito alto, sejam reduzidos.

Um plano, um projeto para o país, é inexistente. Demissão é palavra de ordem somada ao peleguismo oportunista dos sindicatos. Os trabalhadores, consumidores, ora, que se lasquem. Analise objetivamente que o assunto é o ganha-ganha. No sacolejo do sistema financeiro ninguém viu as ditas instituições colocarem seus ativos a disposição dos governos para que estes pudessem ter um lastro sobre o montante a ser surrupiado do erário público.

Nenhum alto executivo abdicou de seus bônus ou refez o porcentual dos lucros em detrimento da salvação com dinheiro público. Esse dinheiro vai para o ralo. Sem retorno.

Bradar contra os juros altos é uma falácia. Esses mesmos que gritam contra, continuam a re-eleger deputados e senadores no cargo em média a mais de 16 anos. Se não se entendem para uma agenda nacional – estão falando para quem? O Presidente da República é um refém com mordomias de um Congresso Nacional que trabalha 03 dias por semana, tira férias de 90 dias e alega falta de tempo hábil para apresentar e aprovar projetos de interesse nacional como a reforma tributária.

A mídia antes de dar vez e voz a esses gritadores, precisa refazer seu modus operandi e descontruir políticos que só querem se dar bem. Ou seriam os empresários cúmplices desses?
Um dos principais gargalos de dinheiro público é o sistema que controla os investimentos em infra-estrutura. Veja a situação das estradas. Matam cada vez mais. E só não morrem parentes desses que ditam as regras ou gritam contra elas porque viajam em carros de primeira linha, de avião ou navio.

Os grandes rios brasileiros, com uma enormidade de cursos navegáveis não podem ser utilizados porque a indústria que agora quer demitir tem um lobby poderoso e financeiramente compensador para quem delas tira proveito ilícito.

Em 1984 o então Governador Orestes Quércia de São Paulo, inaugurou uma discussão no interior de Minas Gerais sobre a navegabilidade dos rios brasileiros. Alguns Prefeitos e assessores especiais ganharam na época viagens para a Alemanha e outros paises da Europa para conhecerem o poder e o tamanho das corporações que controlam a construção de caminhões, peças e acessórios destes. E tudo deu n’água.

É crível que alguns empresários sérios e competentes comecem a tomar a rédea dessa discussão e saibam apear do poder os políticos de carreira. Se até agora o Brasil só tem perdido com eles, porque mantê-los?

É estultice querer subir nas costas de quem não tem pernas. Seria mais importante e inteligente oferecer pavimentação para aqueles que realmente possam argumentar em favor de uma nova ordem nacional.

É preciso eleger pessoas comprometidas com as causas empresariais sem se esquecer das questões que envolvam a vida.

O Governo de Santa Catarina e alguns espertos pedem dinheiro como doação, mas até agora, nem um e nem outro, apresentaram um projeto concreto e realista, e muito menos quanto recebem de doação diária e seu saldo, para a reconstrução do que foi destruído. Uma pergunta: o que foi destruído em Santa Catarina além de casas e algumas pontes velhas? Essas pessoas vão receber o dinheiro sem dono e sem juros para reconstruir suas moradias?

Quando chove demais é que se vê que este país não pensa no futuro. Basta uma catástrofe para constatar que não existe um plano ou uma estratégia emergencial – ou mesmo uma infra-estrutura para o evento.

Planejar, propor, construir, desobstruir, definir prioridades para a execução de infra-estruturas urgentes como das estradas, dos portos sucateados e a logística como um todo.

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Sim, nós podemos pensar um novo Brasil.

O Vendedor e a Crise

Se há uma palavra que ninguém gosta de ouvir é “crise”. Principalmente quem trabalha em vendas. E, sem dúvida alguma, parece que a dita cuja está querendo aportar, novamente, à terra de Cabral.

A crise financeira internacional que assola, principalmente a Europa e EUA, nos dá uma visão bastante certa de que teremos alguns momentos de dificuldade pela frente, também no Brasil. E nestes momentos, qual o comportamento que deveremos ter como empresa e como profissionais de vendas?

A situação que nos traz tanta preocupação é resultante uma crise de crédito e conseqüente alto custo do dinheiro. Hoje, sem dúvida, o produto mais “caro” que existe é o próprio dinheiro.

Nestes momentos, que são sempre transitórios, a empresa e mesmo as pessoas físicas devem voltar-se para a sua segurança e lutar, séria e serenamente pela sua sobrevivência. E a palavra, embora seja um pouco dura demais é mesmo “sobrevivência”, pois que correm sempre o risco de desaparecerem em meio à crise, se não forem suficientemente adultas e serenas.

Como a crise é sempre uma crise de investimentos e de financiamento das atividades, as empresas devem, nesta hora, ter a maior saúde financeira possível.

O conceito de “caixa forte” é fundamental. Todos os recursos do capital de giro de uma empresa devem estar dentro da empresa, seguros e otimizados. Empresas que tem o seu capital próprio nas mãos de outras empresas ou pessoas dificilmente poderão sobreviver.

Assim, são preceitos fundamentais deste momento econômico:

a) INDEPENDÊNCIA DE CAPITAL DE TERCEIROS:
As empresas (e mesmo as pessoas físicas) devem fazer todo o esforço possível para que mantenham a maior independência possível do capital de terceiros. Isto significa, não estar dependente de crédito, seja em bancos ou de outra maneira, seja direta ou indiretamente. Todos nós sabemos que há uma escassez de crédito. E todo esforço para se livrar dessa dependência é válido e necessário neste momento.

(b) REDUZIR DRASTICAMENTE O AUTOFINANCIAMENTO:
O autofinanciamento ocorre quando vendemos a prazo. Isto quer dizer, quando financiamos, com recursos próprios, a compra de nosso próprio produto ao cliente.

Este é o principal sorvedouro invisível de uma empresa. Se alguém colocar o custo real de uma carteira de duplicatas, de um “contas a receber”, mesmo numa empresa que aparentemente tenha obtido resultados positivos, verá que, não teve resultados compensatórios. E esses prejuízos serão obtidos mesmo que a empresa consiga receber esses créditos, hoje de duvidosa realização. Basta fazermos o cálculo do custo do dinheiro e teremos o motivo da quebra de muitas empresas que não acordaram para essa realidade e continuam a vender a prazo, fazendo financiamento próprio de suas vendas em épocas de crise. E a pior das contradições é que quanto mais a empresa vender, mais ela sofrerá e mais rapidamente quebrará!

Além disso, temos que considerar que a empresa comercial oi industrial não tem vocação para financiar vendas. Isto porque ela não tem mecanismos legais que o sistema bancário possui e nem mesmo a tradição e agilidade bancária ao cobrar seus débitos. Assim, a empresa comercial, ao cobrar, transige no prazo, transige nos juros de mora, “dá mais um ou dois dias...” etc. E é bom que não se tenha nenhuma ilusão, pois esta é a principal razão, repito, da quebra da maioria das empresas em épocas de crise: falta de caixa.

Assim, em benefício da saúde financeira da empresa e portanto da manutenção do pleno emprego , do resguardo do patrimônio empresarial, todo o corpo de funcionários, principalmente os vendedores, devem ter essa maturidade e profissionalismo para evitar a pressão por prazos.

Se o cliente não tem condições de comprar, é melhor não vender do que faze um “furo” em nosso próprio barco. As exceções, se por ventura existirem, devem ser tratadas com extremo cuidado como real “exceção”, isto é, devem ser evitadas ao máximo.

E aí deve estar um fator de alta profissionalização do homem de vendas, pois é justamente nesta época que os clientes pressionam por mais prazos e descontos. Ter uma visão adulta e séria do efeito arrasador de uma carteira de duplicatas é essencial para qualquer profissional de vendas nesta época.

O que é preciso ser compreendido é que em épocas de crise, todos perdemos: o País perde, as empresas perdem e as pessoas perdem. Há empresas que adotam como meta, sair de crise com o mesmo patrimônio apenas. Nada mais. Da mesma forma, todos sabemos, de antemão, que ganharemos menos, mas o importante é que possamos manter nosso patrimônio e nosso emprego nesta fase. É hora, pois, de abrirmos o guarda-chuva e esperarmos a tempestade. É hora de cuidar do caixa.

Pense nisso. Sucesso!

Pessoas do Sim e Pessoas do Não

Há pessoas do “sim” e há pessoas do “não”.

As pessoas do sim são aquelas que têm como pano de fundo da sua vida, o fazer, o permitir, o tentar, o abrir, o testar, o experimentar.

As pessoas do não são as que vivem para fechar, não-permitir, temer, desfazer, negar, enfim.

As pessoas do sim são alegres, joviais, ingênuas até. Passam por bobas, são frequentemente enganadas, pagam contas duas vezes, perdem no varejo e sentem-se ganhando no atacado.

As pessoas do não são tristes, rabugentas, preocupadas, “espertas”, levam vantagem em tudo, ganham no varejo e nunca admitem perder. São desconfiadas de tudo e de todos e não levam desaforo para casa.

As pessoas do sim são desarmadas, estão sempre prontas a ajudar as pessoas e não percebem se estão sendo exploradas por falsos amigos.

As pessoas do não querem ser servidas e acham-se sempre exploradas por verdadeiros amigos.

Sempre me pergunto o que faz alguém ser uma pessoa do sim ou do não. Será carga genética?

Serão condicionamentos operantes da própria vida? A verdade é que as pessoas estão inapelavelmente divididas entre o sim e o não.

As pessoas do não são tristes e covardes. Tem verdadeiro terror do desconhecido, para elas sempre portador do mal.

As pessoas do sim são alegres e corajosas. Enfrentam o desconhecido com serena tranqüilidade porque o vêem sempre trazendo mais um bem.

Sejam quais forem as razões a determinar essa condição vivencial das pessoas, a verdade é que nada é mais terrível do que conviver com pessoas do não. Elas não somente são sofredoras atrozes, como fazem sofrer aos outros que têm a desventura de com elas conviver. As pessoas do não infelicitam a própria vida e de quantos a elas se chegarem. A vida para elas é um peso insuportável e não conseguem viver a não ser negando a própria existência.

Platão quando falava das três partes da alma: filosofia, guerreira e lasciva e em suas ricas descrições nos “Diálogos” também se referia a pessoas negadoras, controladoras de outrem, policialescas, cuja única verdade (sic) é o “negar” e o “proibir”.

O mundo de hoje já não é muito hospitaleiro para a vida. Torná-los, o mundo e a vida, ainda piores pela negatividade, pela descrença como lei, pela desconfiança, pela desavença, é um crime de lesa humanidade.

Às pessoas que têm essa veia negativa e negadora muito forte, aconselho que procurem auxílio, até médico se necessário. O excesso de negatividade chega a ser patológico. A vida fica muito mais difícil e dura de ser vivida e convivida com pessoas assim e esse perene masoquismo faz mal.

E o pior é que essas pessoas é que essas pessoas denominam-se “realistas”, pois só vêem a negra realidade em sua frente. É uma maneira doentia de ver o mundo e encarar a vida.

É claro que não estou advogando em favor das pessoas que são verdadeiras “Alice no pais das Maravilhas” e que não conseguem ver a gravidade dos momentos graves, nem a seriedade das ocasiões sérias.

O que defendo é a saúde mental plena, a pessoa alegre, bem-humorada, sem urgências, sem histerias, sem excessos perenes como forma escolhida de viver. É claro que todos temos momentos e fases negadoras, mas fazer da própria vida uma negação do viver é simplesmente loucura a que muitos se dedicam. E essas, são as pessoas do “não”. Deus nos livre delas todas.

É Saudável e Bom o Surgimento de Novas Lideranças

Ir na contra-mão. Parece que alguns detentores de poder, que é temporário, vez e outra também resolvem investir no retrocesso. Boa parte das Organizações Não Governamentais são suporte real para que o Estado alcance um maior número de pessoas assistidas em suas ações.

A alta carga tributária e limitações políticas carcomidas, quase sempre coíbem o agente empresarial, e este é geralmente um parceiro importante, e aí querem que ele legitime o ato se associando a esse ou aquele aspecto político, dificultando o trabalho das ONG´s.

A gerência pública não deve ser atemporal. Tem que ser presente num ato contínuo de preparar e melhorar a força de trabalho vinda da Comunidade, nas pessoas que se dispõe a gerir, administrar essas entidades. Para ajudar o povo é preciso ir além das barreiras políticas. Muitas ações poderiam ser ampliadas – principalmente se o entendimento fosse a favor da população e não em direção a pessoas ou interesses ad eternum.

Muitas empresas têm direcionado suas atenções na recomposição florestal como um fator de responsabilidade socioambiental. Não seria o momento de essas mesmas empresas incorporarem a esse projeto o aspecto educacional (manutenção de escolas comunitárias – associadas a creches e outras entidades, com o apoio das administrações municipais?) e assim realmente contribuírem para a eficácia do programa de reflorestamento junto ao surgimento de defensores com o mínimo de informação e esclarecimento sobre a importância dessas e de outras ações socioambientais junto a sua comunidade? E o veículo para isso não poderia ser a Escola?

É claro que isso tem que ir além da distribuição de "livrinhos" para bibliotecas que não possuem bibliotecários e nem equipamentos adequados; ou doação de computador sem o aparato técnico e humano condizente ao que se quer oferecer – que é o que muitas empresas fazem como fachada social de apoio a educação.

Que seja natural nasçam novas lideranças, e com isso comece a surgir uma oxigenação política. A vida é assim, uma constante mutação.

A Crise Internacional como Factor de Motivação e Acção

A palavra “crise” tem origem na peneira dos gregos. Separação, passagem estreita. É da mesma origem a palavra “crivo” que separa o duto de água em jatos menores. O crivo separa. Na peneira estão os bons e os que não devem continuar. Ao peneirar é feita a separação. Quem é bom fica, quem não deve ficar, é lançado fora. Assim é a crise que estamos vivendo. Ficará quem for bom.

Ficarão as empresas que mantiveram-se fiéis aos seus propósitos de produzir e reinvestir, no próprio negócio, os recursos advindos da produção. Ficarão as empresas que tiverem as melhores pessoas, capazes de, num momento difícil, criar, inovar e, ao mesmo tempo, conter custos até o extremo da possibilidade até a tempestade passar. É exatamente com o mesmo sentido que o ideograma chinês que representa “crise”, representa “oportunidade”.

Em toda crise existem, igualmente, oportunidade. Depende de quem lê a realidade. Se você ler a realidade com olhos de crise somente a verá. Se ler com os olhos da oportunidade aí a encontrará. Durante uma tempestade o correto não é sair correndo. É abrigar-se e esperar a tempestade passar.

Na crise não é hora de desinvestir no mais valioso recurso que poderá fazer sua empresa sair da crise - os talentos humanos, as pessoas realmente comprometidas. Agora não é hora de jogar a criança fora com a bacia. Peneire com cuidado, jogando fora só o que não deveria mesmo estar ali. Uma das maiores lições que conheço é o conselho do Marquês de Alorna, General d’Almeida, a Dom José, Rei de Portugal, após o terremoto de Lisboa, de 1755.

Como sabe o leitor, o terremoto de Lisboa foi a maior tragédia natural até hoje vivida pela Europa. Milhares de mortos. Dom José pergunta ao Marquês o que fazer, e ele responde: “Agora, Majestade, é enterrar os mortos, cuidar dos vivos e fechar os portos”.

É exatamente isso que devemos fazer em nossas empresas e nossa vida com esta crise que já consumiu 2,8 trilhões de dólares. Enterrar os mortos - não ficar imaginando como seria se a crise não tivesse ocorrido. Nem ficar tentando entender, como empresário simples, as razões mais profundas da crise.

Enterrar os mortos para cuidar dos vivos, cuidar do que sobrou, do que existe de concreto, de real. Fechar os portos - significa impedir que novas epidemias cheguem.

No século XVIII os problemas externos, é claro, chegavam pelos portos. Evitar os saques, os abutres. Feche os portos, para poder dar foco e cuidar dos vivos. Cuide da economia real.

Plano de Carreira: sua empresa tem que fazer um!

Publico um artigo de Marizete Furbino, que é Administradora, Consultora e Professora Universitária na UNIPAC - Vale do Aço.

"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.” Peter Drucker

Século XXI, era da globalização, era marcada por grande competitividade, mudanças e incertezas, onde todos estão voltados para resultados e, por conseguinte, preocupados com desempenhos, tornando-se imprescindível então, que para a obtenção da eficiência e eficácia, cada empresa elabore e mantenha sempre atualizado o plano de carreira de seus colaboradores.

O plano de carreira contribuirá para que a empresa não apenas sobreviva neste mercado altamente competitivo, mas faça seu diferencial, se tornando sólida, através de seus colaboradores.

O plano de carreira deve vir de encontro à missão e visão da própria empresa, conciliando objetivos e benefícios organizacionais, com objetivos e benefícios dos profissionais, aliando-se então os interesses da empresa com os interesses de seus colaboradores, e assim, pautados na ética, nos valores, princípios e na cultura organizacional, contribuir para o alcance do desenvolvimento e crescimento de ambos, alcançando diferencial no mercado e gerando o rebento denominado sucesso.

A empresa do séc. XXI tem plena consciência que a causa maior de sua existência, são seus clientes, sejam no âmbito interno e/ou externo e por isso, deve zelar e cuidar dos mesmos, buscando sempre satisfazer às suas reais necessidades. Verifica-se que, quando existe a satisfação, existe uma relação de doação, de prazer, de entrega e, como conseqüência, o alcance da produtividade com qualidade.

A partir da elaboração de um plano de cargos e salários é que a empresa deverá implantar e implementar o plano de carreira. Portanto, ao se elaborar um plano de carreira, a empresa deverá fazer um diagnóstico de suas reais necessidades, atentar quanto à estrutura, política salarial a ser a adotada, salários, cargos, perfis dos profissionais coerentes com os cargos, metas, capacidades e competências, visando sempre atender aos objetivos e expectativas da organização e dos profissionais que compõem tal organização.

É preciso que fiquem bem claras as progressões, tanto em âmbito vertical como horizontal, e que sejam definidos como e quando o profissional alcançará o crescimento, não se esquecendo de oferecer igualdade de oportunidade a quem de direito, valorizando assim cada colaborador e evitando desta forma um descontentamento, o que poderia gerar futuros dissabores.

É inaceitável que um colaborador qualificado seja preterido em uma promoção com favorecimento de outro menos qualificado por conta de uma decisão gerencial injusta ou nitidamente equivocada moralmente/eticamente. Não há nada pior numa empresa do que um “colaborador” ferido em seu íntimo por uma decisão empresarial injusta. Certamente ele se tornará um potencial inimigo na empresa, comprometendo o bom nome empresarial conquistado a duras penas.

Pensando no alcance dos resultados, a empresa deverá liberar recursos destinados à profissionalização e ao aperfeiçoamento de seus profissionais, que somados com envolvimento e comprometimento irão alcançar o desenvolvimento e crescimento esperado, o que não impede que cada profissional também tome tal iniciativa.

A elaboração de um plano de carreira implica na relação de pensar e repensar o passado e o presente, bem como o futuro de forma cautelosa e com muita transparência nas ações, envolvendo todo um trabalho de equipe. Além da participação do Departamento de Recursos Humanos da empresa, o ideal é que esta equipe seja composta por multiprofissionais, devendo ter a participação efetiva de todos os envolvidos.

Lembrando que todo plano de carreira deverá ser flexível, estar aberto às mudanças e adaptações, pois poderá sofrer quaisquer alterações ao longo de todo o processo.

O plano de carreira irá contribuir para com a valorização dos profissionais da empresa, concebendo-os como um ser humano, ser bio-psico-social, que pensa e possui talentos, conhecimentos, capacidades, anseios e necessidades diversas e é capaz de contribuir e muito para que a empresa faça a diferença neste mercado globalizado e de alta competitividade.

Os benefícios da empresa que possui plano de carreira implantado e implementado são inúmeros; dentre estes, podemos destacar a seleção interna de pessoal de forma mais consciente e, portanto, tendo mais chance de acerto na escolha, a intensificação do relacionamento da empresa para com o colaborador, além de conseguir que os funcionários atuem motivados, o que contribui não só com o desenvolvimento profissional, mas também com o desenvolvimento organizacional.

Lembramos que, no séc. XXI, o plano de carreira deverá ser de responsabilidade de cada profissional; portanto, se a empresa não o fizer, o profissional deverá ter a consciência que, para permanecer no mercado e não ser pisoteado correndo o risco da expulsão pelo mesmo, este deverá elaborar o seu.

Marizete Furbino, com formação em Pedagogia e Administração pela UNILESTE-MG, especialização em Empreendedorismo, Marketing e Finanças pela UNILESTE-MG. Contactos através do e-mail: marizetefurbino@yahoo.com.br.

Lídres Europeus à Procura da Solução para a Crise

Violência nas Escolas Públicas

Publico o artigo do José Amaral Neto (www.uniblog.com.br/joseamaralneto) -Brasil - (34) 9197.2150.

O Brasil é um país de grandes escritores, pesquisadores, pensadores, estetas, pessoas que amam essa terra e sabem que dela sempre brotam frutos. Até o século 18 o Brasil era 12 vezes maior que os Estados Unidos. E tinha tudo isso sem que a Elite trabalhasse e num mar de analfabetos que constituíam assustadores 95% da população.

A mobilidade social que caracteriza a força motriz dessa nação faz dela uma incógnita e produz a ambigüidade de sua sociedade. O que mata a condição de gigante desenvolvimentista do Brasil é a forte exclusão social peremptoriamente construída todos os dias junto àqueles que têm privilégios em detrimento de outros que não conseguem colocar comida na mesa e, serve de massa constituída para encher prisões e dar uma resposta remendada a essa sociedade colonizada, uma Elite que considera seu povo algo invisível ocupando espaço desnecessário.

A capacidade democrática dos indivíduos brasileiros faz brotar esperança. E essa violência que aí esta instalada tem sua raiz na estrutura excludente alimentada por uma Elite incapaz de formatar políticas públicas reais. Uma nova turbina é acionada na região do triângulo Mineiro. Já são 12 usinas hidroelétricas somente nessa região. Quase 11 MW de potência que podem salvar a tempo e hora, problemas de ordem energética até o Rio Grande do Sul. Não há que se buscar idéias fora.

É preciso ampliar o debate sobre o que se quer do futuro em termos de Meio Ambiente e o quanto cada município vai ganhar com a exploração de seus recursos. Uma outra questão: além de livros doados sem apoio ao processo de aprendizado para se querer ler – em que as empresas administradoras dos consórcios proprietários dessa energia toda produzida no Triângulo Mineiro vão contribuir para a integração das comunidades atingidas? P

ode-se pensar num trabalho de inclusão social . . . Jorge Caldeira, ao lado de Fernando Moraes e Ruy Castro, formam uma tríade importante do universo de escritores/pesquisadores, sendo ainda os três, experientes jornalistas que passaram por grandes veículos de comunicação nacional. A citação vale para dois livros de Jorge Caldeira, Mauá Empresário do Império ( formou uma fortuna que hoje valeria US$ 60bilhões de dólares - com 18 empresas em diversos países do mundo ) e O Banqueiro do Sertão que conta a história do Padre Pompeu de Sant´Ana do Parnaíba em São Paulo que enriqueceu e tornou-se banqueiro numa época em que a cidade mais próxima de São Paulo era Buenos Aires na Argentina.

Esses dois livros explicam o Brasil e seu povo. E mostra que falta à classe dirigente desse país acreditar em seu povo. Uma sociedade que ignora sua história dificilmente ocupa um lugar de destaque neste mundo cada vez mais globalizado. Entretanto, mesmo o acesso sendo restrito, a cultura oral do povo brasileiro tem se demonstrado eficaz na condução de soluções aplicáveis ao seu desenvolvimento permanente.

O povo brasileiro sempre foi ousado. Talvez tenha herdado esse talento de seus ancestrais TUPIS que tão bem receberam os invasores de suas terras, e com eles criou uma convivência objetiva. O Brasil é um dos poucos países que pode bradar que navega em águas profundas em termos de democracia, pois mesmo seus caudilhos e ditadores tentaram se maquiar de democratas – desde 1826 o Brasil possui um parlamento que só deixou de ter voz duas vezes ( Estado Novo e 1968 ). Os historiadores dizem que só para exemplificar, nem a França conseguiu tal feito.

O Município é a base de qualquer ação em favor da manutenção do dialogo com o povo. É o administrador Municipal quem poderia alcançar soluções mais firmes em favor da diminuição da exclusão social que grassa a grande maioria de indivíduos e alimenta a violência. As pessoas querem identificar em seus legisladores, seus representantes eleitos, sentimentos e idéias que contemplem projetos voltados para a população – programas que possam colocar pessoas numa melhor condição de vida e de apoio social.

Mas é com tristeza que ainda vemos na imprensa escrita o viés racista contra negros e pobres.

O jornal estado de minas da capital mineira Belo Horizonte barbarizou ao focar a deliquência nas escolas públicas a culpa em professores, pais e a comunidade em fotos ilustrativas onde somente os negros e os coturnos policiais aparecem.

Isso é racismo e é exclusão social praticada por quem deveria representar a voz da população.

É preciso repensar a sua cidade, e assim poder desejar um Brasil grande.

Prof.Marins na RTP2 em 09-10-2008

Apresento a interessante entrevista à RTP2, do Prof. Marins, que é colunista neste blog.

Aprendendo com um Pedaço de Couve

Publico um artigo de Inge Christmann - Consultora e Instrutora de Treinamentos com Expertise em Recursos Humanos -Brasil:

Sábado, amigos na cozinha, cervejinha gelada e, pra alma, rock anos 80, papo universal. E o que tudo isso e a couve tem a ver com aprendizado?

O poder de estarmos sempre prontos a observar, parar tudo e olhar. Assim, do nada, nosso mestre-cuca nos chama a atenção para um pedaço de couve que anda. É apenas um pedacinho verde com pernas.

Paramos e observamos, encantados, as patinhas por baixo do pequenino pedaço de couve. Eram muitas patinhas e ficamos extasiados: um mutirão organizado, com troca de lugares e escolhas de melhores caminhos, com direito a parada para escolher a melhor estratégia. As formigas observam a parede a subir.

Comentamos: “É muito lisa, pois tem azulejo em toda ela, elas vão resvalar e cair”. Mas elas não desistem. Param por um segundo e nos surpreendem: posicionam a folha para subir pelo vão entre os azulejos. E vão assim como um grupo, uma grande equipe subindo.

De repente, a parte da frente cede e algumas formiguinhas ficam suspensas. Imediatamente aparecem outras para auxiliar e conseguem continuar levando a folhinha e cuidando para as companheiras não caírem.

A entrada por onde elas têm que passar com a folha assim dobrada não tem como é muito estreita e então pensamos: “vão cair ou vão desistir”. Tolice humana.

Elas colocam primeiro a parte onde estão as formiguinhas suspensas e quando essas se seguram na entrada elas simplesmente viram a folhinha, todas juntas, segurando nas beiradas, e levam a folhinha para dentro.

Uma perfeita e singela demonstração gratuita de trabalho em equipe. E não tinha nenhuma formiguinha dando ordens. Elas se revezavam e apenas faziam o que tinha de ser feito para levar a folhinha para cima.

E você, será que consegue aprendizado gratuito ou anda tão absorvido em seu cotidiano ou correria que não consegue mais ver esses pequenos milagres diários? Como disse Alberto Caiero, heterônimo de Fernando Pessoa: “Não basta abrir a janela para ver os campos e o rio. Não é bastante não ser cego para ver as árvores e as flores. É preciso também não ter filosofia nenhuma”.

Precisamos urgente aprender a enxergar de novo.

As Competências do Gestor de Recursos Humanos

Publico o artigo do António Manuel Venda, que é responsável pelo Blog Mundo RH (http://mundo-rh.blogspot.com/):

Fiz este trabalho há cerca de dois anos, sobre as competências dos profissionais de recursos humanos (título: «Inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos»). Foi para a revista «Pessoal». Nele tive uma enorme colaboração de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados profissionais portuguesas da área da gestão das pessoas, aquem mais uma vez agradeço. Deixo o trabalho a seguir.

Os objectivos definidos para o inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos foram os seguintes: primeiro, identificar quais as competências que actualmente os referidos profissionais consideram mais importantes para quem gere recursos humanos; depois, procurar saber que competências, sobretudo de entre as mais importantes, se encontram na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos e ainda aquelas em que esses mesmos gestores revelam maiores carências; finalmente, procurou-se perspectivar que novas competências poderão emergir como muito importantes nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.

Com este inquérito não se procura chegar a resultados que possam traduzir na perfeição aquilo que se passa em Portugal em termos de competências dos profissionais ligados à gestão das pessoas. O que se procura é encontrar uma tendência. Esta iniciativa integra-se numa outra, mais ampla, da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), entidade que está a promover o debate em relação àquilo que poderá vir a ser o perfil de competências dos profissionais de recursos humanos.

É de assinalar que este tema também está a ser objecto de um estudo a nível europeu por parte da Associação Europeia de Gestão de Pessoal (EAPM), com consultas a todos os países nela filiados, num trabalho em que colabora a Boston Consulting Group (BCG).

No caso do inquérito promovido junto de profissionais portugueses ligados à gestão das pessoas, as competências que lhes foram apresentadas (para serem ordenadas em termos de importância) foram as seguintes: compreensão estratégica; liderança; orientação para resultados; adaptação à mudança; análise e resolução de problemas; negociação e persuasão; eficácia comunicacional; ‘networking’; resiliência; gestão da diversidade cultural; auto-desenvolvimento; flexibilidade; planeamento e organização; compreensão interpessoal; iniciativa; auto-confiança.

Na definição destas 16 competências, houve a colaboração de Mário Ceitil, um especialista no tema. As 16 competências apresentadas são em grande parte retiradas dos diversos perfis apresentados num livro por ele organizado («Gestão e Desenvolvimento de Competências», Edições Sílabo, Lisboa, 2006), sendo a explicação relativa a cada uma delas da sua autoria (ver mais abaixo «As 16 competências»).

Perguntas colocadas1 - Ordene as competências seguintes (de 1 – mais importante – a 16 – menos importante):- Compreensão estratégica- Liderança- Orientação para resultados- Adaptação à mudança- Análise e resolução de problemas- Negociação e persuasão- Eficácia comunicacional- ‘Networking’- Resiliência- Gestão da diversidade cultural- Auto-desenvolvimento- Flexibilidade- Planeamento e organização- Compreensão interpessoal- Iniciativa- Auto-confiança2 - Que outras competências considera importantes?3 -

De entre o universo das 16 competências iniciais mais as que referiu na questão anterior, quais considera serem aquelas que mais desenvolvidas se encontram na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos?4 - E quais considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências?5 - Que novas competências poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações?As 16 competênciasA breve apresentação de cada uma das competências é da autoria de Mário Ceitil, que a propósito do tema das competências do gestor de recursos humanos, assinala que «no reconhecido contexto de complexidade em que a sociedade e as empresas se movem actualmente, o gestor de recursos humanos emergente deve ter um perfil de competências que, claramente, se desloque do campo das competências instrumentais para o domínio das questões mais estratégicas ligadas à sua função».

Para este especialista, «as tendências verificadas nas direcções de recursos humanos, em todo o mundo, vão no sentido da redução do número de efectivos, havendo recurso ao ‘outsourcing’ para uma boa parte das questões ligadas a técnicas específicas e uma concentração, em poucas pessoas, de competências de grande amplitude estratégica, ligadas à visão da empresa e do negócio». Mais, «são também de valorizar as competências necessárias para adquirir uma boa mobilidade em termos dos processos adaptativos que as empresas têm que enfrentar em mercados de grande dinamismo e volatilidade, além de assumirem um relevo particular as competências comportamentais e interpessoais, assim como o desenvolvimento da auto-confiança e da resiliência, verdadeiramente incontornáveis no actual contexto de turbulência».

Mário Ceitil define assim as 16 competências:

- Compreensão estratégica – «Compreender a visão e a estratégia da empresa, incluindo o contexto de mercado onde se insere a actividade, fazendo reflectir essa compreensão em orientações operacionais claras e na identificação dos factores críticos para o sucesso e para o desenvolvimento do negócio.»

- Liderança – «Animação das pessoas e das equipas, através da utilização das potencialidades dos colaboradores, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os objectivos organizacionais, motivando-os e envolvendo-os, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento em permanência das suas competências.»

- Orientação para resultados – «Orientação para alcançar os objectivos fixados e a vontade de atingir um padrão de excelência por iniciativa própria, tendo em vista o ajustamento dos objectivos, dos métodos e dos processos de trabalho individuais às necessidades dos clientes e do mercado, salvaguardando os procedimentos e os imperativos de gestão instituídos na organização.»

- Adaptação à mudança – «Manutenção da força e da energia necessárias para gerir e lidar com diferentes situações de mudança, superando os obstáculos e as resistências, pessoais e alheias, e presença de um sentido bem fundamentado e claro de direccionamento, orientado por valores e por princípios de ética pessoal e profissional.»

- Análise e resolução de problemas – «Reacção pronta às situações-problema, apresentando hipóteses de solução e formulação de opções perante alternativas possíveis.»

- Negociação e persuasão – Acções de negociação, influência e persuasão de todos os intervenientes da organização, no sentido do desenvolvimento de comportamentos adequados para o cumprimento dos objectivos e das políticas da organização, potenciando o alcance dos resultados definidos.»

- ‘Networking’ – «Comportamentos orientados para o estabelecimento e para a manutenção de uma rede de contactos profissionais e sociais que permita, a cada pessoa, não só manter-se actualizada sobre as possibilidades de mercado, tanto nos negócios como no mercado de trabalho, como ainda reunir rapidamente apoios diversificados para a resolução de problemas na sua vida pessoal e profissional.»

- Eficácia comunicacional – «Transmissão clara, precisa e objectiva de ideias, mensagens e informações, garantindo que o receptor as compreenda, sendo permanentemente aberto e sensível ao ‘feed-back’ dos outros.»

- Gestão da diversidade cultural – «Manifestação de comportamentos de adaptação positiva a contextos e categorias sócio-culturais diferentes, trabalhando eficazmente em equipas multi e inter-culturais.»

- Resiliência – «Manifestação de comportamentos que evidenciam capacidade de recuperação rápida de descompensações emocionais resultantes de experiências difíceis, dolorosas e altamente stressantes e traumatizantes.»

- Auto-desenvolvimento - «Condução da acção para a procura contínua de novos saberes e/ ou técnicas que sejam relevantes para a sua actividade profissional, tendo em vista as novas experiências da sua área específica, em resposta às condicionantes de mercado.»

- Flexibilidade – «Adaptação e funcionamento eficazes em situações distintas e variadas, com grupos e processos diversos, mudando o estilo de comportamento ou o método de abordagem quando necessário, para atingir um objectivo, ajustando-o de acordo com as necessidades das situações.»

- Planeamento e organização – «Manifestação de comportamentos pelos quais a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de acções para alcançar um objectivo específico, determinando prioridades e fazendo uma gestão do tempo e dos recursos de uma forma eficaz, definindo prazos realistas.»

- Compreensão interpessoal – «Manifestação de compreensão pelos sentimentos e pelas perspectivas dos outros, reconhecendo o interesse pelas suas preocupações, escutando-as, lendo os sinais não verbais, valorizando as suas perspectivas e o modo como sentem e pensam.»

- Iniciativa – «Manifestação de acções pró-activas e autónomas, em vez de esperar passivamente por ordens ou instruções, não se limitando a pensar em acções futuras, procurando uma resposta imediata ou em tempo útil às solicitações dos clientes.»

- Auto-confiança – «Manifestação de comportamentos que evidenciam que uma pessoa apresenta uma relação positiva consigo própria, é realista em relação aos seus pontos fortes e aos seus pontos fracos e considera-se, habitualmente, como a primeira responsável por aquilo que lhe acontece, assumindo que está nas suas mão controlar o seu próprio destino.»

Resultados: o problema da compreensão estratégicaOs resultados do inquérito podem ser resumidos em três grandes ideias.

Primeira, competências como compreensão estratégica, liderança e orientação para resultados são consideradas as mais importantes para quem gere pessoas nas organizações; no lado oposto aparecem competências como auto-desenvolvimento, ‘networking’ e gestão da diversidade cultural (não querendo isto significar que sejam de desprezar, são contudo encaradas como as menos importantes no conjunto das 16 apresentadas).

Segunda ideia, não há uma opção clara por uma ou mais competências, de entre as 16, em relação às quais os gestores portugueses de recursos humanos estejam muito bem, apesar de se destacarem um pouco três competências: análise e resolução de problemas, flexibilidade e compreensão interpessoal.

Terceira ideia, a competência, das 16, em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências é a compreensão estratégica.Mas vejamos como se procedeu e o que aconteceu em relação a cada uma das cinco perguntas colocados:>>> Pergunta 1 – Foi pedido que se ordenassem 16 competências, da mais importante (atribuindo 1) à menos importante (atribuindo 16).Uma competência, tendo em conta o universo de respostas, poderia obter no mínimo 13 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a mais importante; pelo contrário, poderia obter no máximo 208 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a menos importante.

Por exemplo, a que foi considerada mais importante (compreensão estratégica, 81,3) obteve inicialmente 39 pontos; subtraiu-se então 39 ao máximo de 208 (16 X 13), o que deu 169, sendo o resultado final obtido pelo quociente entre 169 e 208 (com arredondamento). Chegou-se assim aos valores que se podem ver na caixa «Resultados» para esta pergunta 1. Assinale-se aqui as três competências tidas como mais importantes (compreensão estratégica – 81,3; liderança – 73,1; orientação para resultados – 62,0), sendo que acima dos 50 pontos ainda figuram mais cinco (adaptação à mudança – 55,7; análise e resolução de problemas – 53,3; eficácia comunicacional – 52,4; negociação e persuasão – 51,9; flexibilidade – 51,0). Depois, um grupo de mais cinco (iniciativa – 49,0; compreensão interpessoal – 47,1; resiliência – 43,3, auto-confiança – 39,4; planeamento e organização – 38,0) e outro de três, este aqui destacado no final, pelos valores que apresenta cada uma das competências que o integram (auto-desenvolvimento – 28,4; ‘networking’ – 26,7; gestão da diversidade cultural – 17,8).»»» Pergunta 2 – Foi pedido que se assinalassem outras competências consideradas importantes, além das 16 propostas.

Salvaguardando casos em que as diferenças para as 16 competências propostas tinham a ver sobretudo com a terminologia utilizada, destaque-se o facto de muitas das competências que foram sendo apresentadas terem a ver com a presença das pessoas nas organizações não como ocupando pequenas quintas de exploração individual mas antes interagindo umas com as outras (humildade intelectual; franqueza e abertura de espírito; capacidade de gerar equilíbrios; saber ouvir; respeitar a diferença; consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros; trabalho em equipa; capacidade de gestão de conflitos).

Destaque ainda para o apelo à criatividade (criatividade; gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores) e ao humor, para a questão dos talentos (‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; gerir talentos), para a preocupação com o mercado (orientação para o cliente; visão estratégica; compreensão operacional do mercado), para os problemas inerentes à mudança (ser agente de mudança; ser catalizador da mudança) e para o conhecimento da organização (identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; sensibilidade organizacional).»»» Pergunta 3 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse as mais desenvolvidas na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos.De notar que as mais referidas não chegam sequer aos 50 pontos (de 0 a 100) – análise e resolução de problemas; flexibilidade; compreensão interpessoal (todas com 38,5). Isto significa que houve muita dispersão de opiniões, não se concentrando os participantes num pequeno grupo de competências que pudessem ser consideradas como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos estivessem, ou seja, aquelas que efectivamente detivessem, por exercê-las de facto.»»» Pergunta 4 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências.Aqui, o cenário é semelhante; a excepção acontece numa competência (compreensão estratégica – 61,5). As outras duas mais referidas (orientação para resultados – 38,5; liderança – 30,8) estão longe dos 50 pontos.

Ou seja, há uma ideia clara de que ao nível da compreensão estratégica existem problemas, mas depois não há competências que apareçam acima dos 50 pontos (que seria um indicador de concentração das opiniões). Mesmo assim, um dado curioso ressalta daqui: as três competências que surgem à frente como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências são precisamente aquelas que são tidas como as mais importantes para quem gere pessoas numa organização.»»» Pergunta 5 – Foi pedido que se referissem novas competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.

O leque de competências referidas aproximou-se das três dezenas. A questão da terminologia, mais uma vez, poderá ter tido alguma influência, fazendo com que se atingisse um número tão elevado.

De qualquer maneira, deve assinalar-se aqui algumas preocupações dos participantes em relação ao que será o trabalho das pessoas nas organizações (a ideia de «lugar bom para trabalhar», «equipa com um ambiente positivo e bom humor» e «compatibilização entre vida profissional e vida familiar») e em relação a factores como, entre outros, inovação, tecnologia, aprendizagem ao longo da vida ou diversidade e mobilidade (num mundo cada vez mas global).

Assinale-se também a referência à gestão do ‘outsourcing’ como uma competência importante no futuro em termos de gestão de recursos, e uma outra competência, a consciência política, aqui entendida como «capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas».

ResultadosCompetências (importância atribuída – numa base de 0 a 100):- Compreensão estratégica – 81,3- Liderança – 73,1- Orientação para resultados – 62,0- Adaptação à mudança – 55,7- Análise e resolução de problemas – 53,3- Eficácia comunicacional – 52,4- Negociação e persuasão – 51,9- Flexibilidade – 51,0- Iniciativa – 49,0- Compreensão interpessoal – 47,1- Resiliência – 43,3- Auto-confiança – 39,4- Planeamento e organização – 38,0- Auto-desenvolvimento – 28,4- ‘Networking’ – 26,7- Gestão da diversidade cultural – 17,8

Outras competências referidas (que não constavam das 16 iniciais):Os diversos responsáveis de recursos humanos que responderam ao inquérito referiram ainda outras competências que consideram importantes para quem gere pessoas numa organização. Há casos em que são semelhantes a alguma das 16 inicialmente apresentadas, residindo as eventuais diferenças mais em questões de terminologia.

Noutros casos isso não acontece, tratando-se de competências diferentes. Entre este novo conjunto que foi referido, existem também casos de semelhanças (havendo mais uma vez a questão de as eventuais diferenças resultarem de questões de terminologia).

Vejamos as competências que os participantes referiram: humildade intelectual; comportamento ético, honesto e íntegro; franqueza e abertura de espírito; gestão da informação; trabalho em equipa; orientação para o cliente; capacidade de gerar equilíbrios; capacidade de gestão de conflitos; interdisciplinaridade; visão estratégica; visão integrada de sistemas de informação; identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; criatividade e humor; inteligência emocional; ‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; pensar ’out of the box’ (gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores); saber ouvir; respeitar a diferença; ser agente de mudança; gerir talentos; exemplaridade; compreensão operacional do mercado; orientação para o cliente interno; controlo emocional e auto-consciência; ser catalizador da mudança (iniciar e gerir a mudança); bom-senso e isenção; empatia (consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros); gestão de conflitos; sensibilidade organizacional (capacidade para se aperceber do impacto e das implicações que as suas actividades/ iniciativas/ discursos podem ter na empresa e nos colaboradores); criação de sinergias; inteligência abstracta.

Competências consideradas mais desenvolvidas na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos (base de 0 a 100):- Análise e resolução de problemas – 38,5- Flexibilidade – 38,5- Compreensão interpessoal – 38,5Competências que o painel considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências (base de 0 a 100):- Compreensão estratégica – 61,5- Orientação para resultados – 38,5- Liderança – 30,8Competências para o futuro:Os participantes referiram ainda competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.

Mais uma vez, acaba por haver semelhança entre algumas delas (o que muda é a terminologia).

São as seguintes: competências relacionadas com a inovação (curiosidade, mudança, desafio, incentivo à assumpção de riscos); competências que ajudam a transformar as empresas num bom lugar para trabalhar (competências emocionais como a capacidade de gerar na equipa um ambiente positivo e de bom-humor); capacidade de gerar o norte cultural, ou seja, o comprometimento; visão estratégica e compreensão do negócio; capacidade de inovar; capacidade analítica e de agregar valor; capacidade de gerir e reter talento; visão integrada de sistemas de informação; participação nas definições estratégicas; participação na gestão da diversidade (não apenas cultural, mas também funcional e nos processos de integração e desenvolvimento de competências); participação nos processos de ‘e-learning’ e ‘life long learning’; competências necessárias no âmbito de processos/ projectos de responsabilidade social e compatibilização entre vida profissional e vida familiar; competências ligadas à comunicação; simplificar processos e utilizar as potencialidades da tecnologia de informação na construção de instrumentos e ferramentas que permitam e suportem os novos modelos de trabalho; competências de gestão que permitam gerir equipas globais e multiculturais que podem estar dispersas por diferentes geografias; capacidade de recrutar, desenvolver e reter; capacidade para implementar processos/ ferramentas que garantam uma oferta de trabalho diferenciada, oportunidades de desenvolvimento de competências e de carreira, um pacote de benefícios quase ‘tailor made’ que seja o reflexo (mensurável) do comportamento/ desempenho dos colaboradores; gestão da mobilidade; recrutamento de pessoas melhores do que «nós» e com mais potencial do que «nós»; consciência da importância das pessoas de elevado potencial e elevados desempenhos, e capacidade de motivá-las e fazê-las crescer; competências no sentido de integrar as equipas nos planos estratégicos; capacidades para gerar e manter uma cultura de empresa forte e de provocar um grande sentido de adesão dos recursos humanos ao projecto; consciência política (capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas); inovação, capacidade de antecipação e proactividade; ‘coaching’; gestão de ‘outsourcing’.

Participantes - De entre o conjunto de responsáveis de recursos humanos de diversas instituições que foram contactados, responderam: Ana Almeida, Leroy Merlin; António Cerejeira, IBM Portugal; Carmen Inocêncio, Lusomedicamenta; Fernanda Moura, Edifer; Helena Faria, Prológica; Jorge Pinho, Unicer Bebidas de Portugal; José Manuel Dias, Grupo Caixa Geral de Depósitos; Luís Silva, Grupo Prosegur; Margarida Pena, Cofidis Portugal; Maria Henriqueta Faria, Janssen Cilag Farmacêutica Portugal; Nuno Bartolomeu Cordeiro, Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo; Nuno Filipe, AKI; Pedro Ramos, Groundforce Portugal.

O principal eixo de desenvolvimento da função Recursos Humanos para a primeira década do século XXI vai ser, seguramente, a transformação progressiva dos modelos e das práticas de gestão centrados no paradigma das funções para os modelos e para as práticas centrados sobre o paradigma das competências.

Isto significa uma clara oscilação do campo, dos domínios de responsabilidade e do ‘focus’ organizacional da acção do responsável de recursos humanos desse já futuro presente, cujos indicadores se tornam bem evidentes em muitas realidades empresariais:- do domínio das funções e das actividades para o domínio das competências e das responsabilidades;- do domínio das actividades técnicas e de suporte para o domínio da participação estratégica;- da superação de um modelo em que o responsável pela gestão de recursos humanos é um espectador atento, embora pouco interveniente, para o desenvolvimento de configurações de uma nova função orientada para a produção de mais-valias organizacionais.

Os pontos de incidência desta mudança, no que diz respeito às configurações estrutural, funcional e organizativa, estão sobretudo relacionadas com uma inequívoca refocalização estratégica da função Recursos Humanos, que passa a ser uma função à qual são atribuídas responsabilidades e objectivos claros em relação à produção de valor acrescentado, para o qual deve ser elaborado um ‘scorecard’ de gestão suficientemente objectivo, embora flexível, para que esta função possa ser adequadamente servida por sistemas de medida apropriados.

Esta reconfiguração da função Recursos Humanos parece estar já relativamente adquirida pelos actuais responsáveis de gestão de recursos humanos, tendo em consideração as respostas produzidas no inquérito elaborado pela revista «Pessoal».

Embora o painel seja constituído por um número relativamente pequeno de respondentes, é muito significativo que das 16 competências inicialmente apresentadas as três consideradas mais representativas sejam a «Compreensão Estratégica» (81,3), a «Liderança» (73,1) e a «Orientação para Resultados» (62,0).

Estes resultados parecem indicar que, pelo menos como linha de tendência, os responsáveis de gestão de recursos humanos estão conscientes de que a sua função deverá evoluir para uma dimensão mais dominantemente empresarial e menos «tecnocrática»; e, até, menos «humanística», pelo menos na dimensão mais restrita e idealística do termo.

Ao considerar que, todavia, estas são justamente as competências consideradas menos desenvolvidas, o painel parece igualmente confirmar algo que constatamos empiricamente: é que, apesar da consciência generalizada que encontramos, nos meios ligados aos recursos humanos, da importância de atribuir maior «dignidade» estratégica à função, isso não é todavia ainda um fenómeno generalizado.

Quanto às competências que o painel considera mais desenvolvidas, confirmam igualmente uma concepção do responsável de gestão de recursos humanos como uma função de «suporte» organizacional, onde são prevalecentes as componentes de mobilidade inter-organizacional e de grande capacidade de comunicação interpessoal.

Estas conclusões revelam-se de um interesse muito particular, apesar da pouca expressividade estatística da amostra do inquérito, num momento em que, como já referi, a função Recursos Humanos atravessa um período onde são frequentes os desafios que se vão colocando para a produção de reconfigurações estratégicas que visem, essencialmente, aumentar a visibilidade do «valor acrescentado» dessa mesma função.

Fruto de uma história que a gerou numa conjunção de equívocos, a função Recursos Humanos procurou, durante praticamente todo o século XX, meios e formas de se impor a realidades organizacionais que pareciam encaminhar-se para dinâmicas que, aparentemente, se prenunciavam quase como «crónicas de uma morte anunciada» da gestão de recursos humanos.

Foram as sucessivas tendências para a redução de efectivos e para práticas de gestão cada vez mais agressivas e ‘human unfriendly’; foram as sucessivas reestruturações empresariais, com a sucessiva tendência, que aliás ainda continua, para o progressivo «emagrecimento» das estruturas de gestão de recursos humanos; foi também o aparecimento de modelos de gestão (por exemplo, a reengenharia) que pareciam, agora, sustentar que os recursos humanos não eram, afinal, um factor assim tão decisivo para o êxito das empresas e que a ênfase deveria ser colocada no ‘hardware’ da gestão (estratégias e processos estruturais).

Os comportamentos viriam por acréscimo.Embora seja obviamente impossível ter certezas quanto ao futuro, a qualquer futuro, creio que o mais curioso dos desenvolvimentos mais recentes da nova função Recursos Humanos é a reinvenção de um conceito que aparece como a síntese dos aparentemente contrários que a história produziu.A essa síntese eu chamaria «a dimensão e o sentido estratégico dos comportamentos quotidianos».

Os comportamentos, e particularmente o conhecimento através deles veiculado, tudo isso constitui, de facto, o grande factor de alavancagem estratégica das empresas modernas.Isto retoma, finalmente, a ideia de que é nos factores humanos, especificamente humanos, que reside o verdadeiro reduto da esperança da gestão e do progresso futuros.Desde que saibamos reposicionar as pessoas, os seus comportamentos e os seus conhecimentos na coerência dos enquadramentos organizacionais onde eles assumirão o seu sentido e a sua substância essenciais.

Crise Financeira com Humor - "The Last Laugh"

Com o mundo deprimido por causa da crise económica, rir é o melhor remédio ao falar da queda das bolsas e do mercado financeiro.

Vejam John Bird e John Fortune no programa "The Last Laugh" (A Última Gargalha).

Homem Precisa-se!!!

Os gestores também precisam de uma boa gargalhada.

O que é a Liderança?

Publico um artigo de José Amaral Neto, www.uniblog.com.br/joseamaralneto - (34) 9197.2150

No jardim de infância, a primeira experiência "extra-lar" de uma criança, todas se identificam com o professor de educação física e a professora de todas as novas idéias ali ensinadas. As crianças seguem cegamente o que a tia e o tio ensinam.

Até tempos não tão distantes alguns alunos tinham na mente viva a imagem do zeloso instrutor e da carinhosa educadora.

Hoje os alunos mal sabem quem são seus professores no dia-a-dia e os mestres não estão muito preocupados com isso. Antes de buscar alternativas à melhoria de ensino é preciso saber de quem esta ensinando e, daqueles que almejam ensinar, se querem mesmo oficiar a arte de educar.

Educar é liderar. Seja na empresa, em casa, na escola, ou em um hospital. A liderança nasce de uma boa educação "doméstica", quando alguém estipula metas, dogmas ou fornece informações pré-definidas, dando inicio ao arranjo de educar para servir numa sociedade que exige dos seus um mínimo de zelo pelo conhecimento.

Cada professora, e professor, devem entender que é preciso querer liderar. O grupo de alunos na sua ânsia de estar fora da escola quer ouvir algo mais que o faça estar na sala de aula, e isso só pode vir de um líder que ame o que faz e tenha espírito empreendedor.

A professora Ana Lúcia, nos anos de 1980, na Escola Municipal Boa Vista, em Uberaba, estado de Minas Gerais, percebendo que seus alunos tinham potencial, mas não davam muita bola para suas aulas de história, incentivou a classe a transformar os períodos históricos em peças de teatro que foram encenadas com estardalhaço. Com foco na orientação curricular e um pé na diversão, ela conseguiu fazer com que seus alunos, se lembrem dela até hoje.

Ela liderou uma turma de adolescentes que teria tudo pra interromper seu ciclo educacional e os guiou para novas perspectivas. Tudo posto acima tem haver com os acontecimentos que assombram o Brasil nos últimos 14 meses. De escândalos em escândalos, acidentes nas estradas e aéreos, o país tenta encontrar uma liderança que consiga apresentar iniciativas que possam colaborar na busca por uma luz no fim do túnel que separa a impunidade dos pobres mortais assalariados.

O alerta à barbárie começa e termina no legislativo que não legisla. No judiciário que protela em favor dos grandes escritórios de advocacia. A obrigação mister do legislador é a de fiscalizar o executivo. A necessidade da existência do Judiciário deveria ser a de proteger o ser humano das injustiças, mas (...). Se houvessem lideranças ímpares atuando na esfera municipal, estadual e na câmara e senado federal, por certo os desmandos não ficaram sem punição.

Ninguém se lembra em quem votou ou porque votou. Ninguém sabe como falar com seu congressista; ou seu vereador e muito menos com o distante deputado estadual. A assembléia legislativa de Minas Gerais é um assombro de 77 herdeiros. Quer seja de padrinhos ou feudo de pai para filho, quando não de irmão para irmão.

Boa parte das câmaras do interior de Minas Gerais é formada por pessoas que estão vereadores pra fazer um pé-de-meia, nas palavras de alguns deles. Pensar em zelar pela cidadania; representar o povo; fiscalizar o executivo? . . . O que é isso? É de comer? Deputados e outros laureados da política nacional ficaram de luto pelo que aconteceu nesse último e fatídico acidente aéreo, mas não se viu viva alma interpelar de forma enérgica a empresa em questão, e muito menos cobrar a prontidão do congresso nacional junto aos órgãos federais para uma explicação urgente.

Onde estão os planejadores de projetos futuros para eventos como este? Que turma é essa que não consegue pensar nas vitimas. Ou melhor, como é que não conseguem pensar nos eleitores que ficaram vivos.

A maioria desses legisladores esta no poder a pelo menos 20 anos, e isso se aplica nos municípios, estado e federação. Por que não eleger, depois do concurso público, juizes e promotores, bem como os delegados regionais de polícia? Esta na hora de o povo mudar essa história e começar a se aproximar do seu vereador, do seu deputado estadual e do seu senador, e também do seu deputado federal, para que eles realmente exerçam a sua função de legisladores. Jogo de futebol é lindo. E os desmandos do executivo continuam. Pois não existe fiscalização. Os legisladores estão sempre ocupados em oferecer ao povo pão e circo.

Tanto numa empresa, como em qualquer instituição pública ou privada, liderar é estar à frente com caminhos cheios de soluções tangíveis e ações eficazes na conquista de melhor qualidade de vida, dignidade, e cidadania.

O voto é algo caro ao eleitor, pois se assina um cheque em branco para alguém que se vende como sabonete. Ou talvez o pai tenha lhe deixado o legado. Política não pode ser isso. Política é agregar valor moral, ético e de responsabilidade social em favor do bairro onde você mora, da sua cidade, do seu estado e do seu país.

Queira saber e cobre dos legisladores que você ajudou a eleger responsabilidade na fiscalização dos atos do executivo com respostas claras e objetivas. Buracos nas estradas? Rodovias de qualidade e com asfalto de verdade? Pode acreditar, se o seu deputado federal e o seu senador realmente quiserem fazem valer a "pseudo-liderança" que possuem para resolver a questão, por certo com seus discursos, debates e a presença deles nas mais diversas comissões que eles criam vão dar em alguma coisa.

Não basta anunciar, é preciso ter começo, meio e fim. Já faz quase 20 anos que verbas são liberadas para a duplicação da BR050 e nada acontece de maneira real – é tudo virtual. Com muito out door e press release e pouco trabalho.

Os portos brasileiros estão sucateados há décadas e os nobres representantes do povo se calam quando ganham um cargo para si ou seus apadrinhados. A empresa que cuida dos "céus do Brasil", nunca promoveu mudanças em seu regimento interno que colocasse de verdade os serviços prestados aos seus clientes – o povo – em primeiro lugar. Cabe perguntar – quem ganha com essa bagunça?

A liderança é inerente às pessoas que amam o que fazem e são solitárias em suas batalhas – solitárias não em seguidores – mas em "implementadores" de suas soluções. O panorama precisa ser mudado e é preciso começar a acreditar que somente com uma mudança severa e inteligente de comando nas casas legislativas é que o povo assim representado de verdade poderá vislumbrar um país mais igualitário.

Votar é algo sério e importante. Pois legitima a democracia, a pluralidade de idéias e a consolidação do exercício de ser cidadão. Quem esta no poder precisa querer liderar, e isso se aprende no jardim de infância – Você se lembra do nome da sua professora do "pré"? Pois é, como é que você pode querer cobrar algo de alguém que você elegeu e nem sabe seu nome ou o telefone do seu gabinete?

Agradeça em vez de Reclamar

Publico um artigo do Diego Berro (http://www.diegoberro.com.br/), que é Palestrante com foco em treinamento em vendas com técnicas de PNL, relações humanas no trabalho e qualidade de vida.

É também Máster Practitioner em Programação Neurolinguística(PNL) e graduando em Gestão Empresarial pela FGV(Fundação Getulio Vargas).

“ Tudo quanto te vier à mão para fazer , faze-o conforme as tuas forças ...” (ECLASIASTES 9:10)

Bento Luiz é sorveteiro de rua, reside em Sarandi, região Metropolitana de Maringá e tem esposa e 5 filhos. Com 77 anos de idade, vende em média 100 picolés por dia à trinta centavos cada. Como tem comissão de treze centavos, lucra em média treze reais por dia. Tirando as despesas, ele diz sobrar de oito a dez reais por um dia bem trabalhado.

Conheci o senhor Bento esta manhã. Eu estava nesta cidade à trabalho e fazia muito calor, quando então resolvi parar o carro para comprar um picolé. Não me lembro de ter visto nos últimos dias alguém com mais fé e animo que o senhor Bento. Que incrível! Em 5 minutos de conversa ele conseguiu me contar algumas experiências de sua vida, sendo que todas elas relatavam uma experiência de fé e otimismo.

Quando perguntei a ele se conseguia pagar algumas despesas com esse valor, ele respondeu que pagava todas as suas despesas e da família com as vendas do sorvete. O que na verdade não é muito, aliás, muito pouco.

Trabalha de sol à sol e um dia para ele é muito precioso, pois segundo suas próprias palavras, perder um dia de trabalho, por qualquer motivo lhe vale perder dez reais e dez reais é muito para ele. Dez reais pode não ser nada para você, mas é tudo o que o senhor Bento pode ganhar com um dia bem trabalhado .

Mas a questão não está em quanto se pode ganhar ou deixar de ganhar em um dia bem trabalhado e sim em quanto vale seu trabalho para você.

O senhor Bento, comentou nesses poucos minutos sobre sua fé e em vez de ficar reclamando que estava muito quente e que seu dia de trabalho era muito penoso pelo fato de ter que carregar um carrinho bem pesado naquele calor, ele simplesmente se preparou. Colocou um chapéu na cabeça e saiu animado, promovendo aos outros seu sorvete, mas acima de tudo propagando sua fé e sua experiência de vida à todos com quem entrava em contato.

Todas as experiências contadas nesses cinco minutos, foram para me ilustrar quão grato ele era á Deus por todas as dádivas que Ele havia lhe dado e por um trabalho que dava condições a ele de manter sua família.

Agradeceu o tempo todo em vez de reclamar. Que experiência fantástica para mim e espero que para você leitor. Quantas vezes você reclama por não estar contente com seu trabalho? Sendo que muitos nem os tem...

Quantas vezes em vez de agradecer pelo o que tem, você reclama pelo o que não tem, ou pelo o que gostaria de ter tido? Muitas pessoas reclamam da vida, reclamam e reclamam. Por isso são infelizes.

Agradeça a Deus por tudo o que Ele tem lhe dado. Saiba que sua vida já é uma benção e que Deus faz sempre o que é melhor para você, mesmo não sendo exatamente o que você desejava.

Ao sair com o carro, à poucos metros, me deparei com mais um sorveteiro.

Desta vez não tive a oportunidade de perguntar seu nome, nem ao menos saber se ele era grato, satisfeito e feliz como o senhor Bento, mas fiquei me perguntando:

Quantos “Bentos” será que existem por ai?

Alguém deseja arriscar?

Em vez de reclamar de sua vida, aprenda a agradecer. A vida é uma só. Faça as coisas bem feitas e com prazer. Sua recompensa será grande. Não pense que a melhor recompensa é o dinheiro. Quem disse que o dinheiro é a melhor recompensa?

O mais importante é ser feliz, ter uma fé tão inabalável quanto a do senhor Bento e ser grato como ele sempre. Com 77 anos, bem disposto, trabalhando de sol a sol sem reclamar da vida e ainda grato por tudo...? Por acaso ele não serve de experiência para você. Pense Nisso!

Se pretender contactar o colunista: diego_berro@hotmail.com e contato@diegoberro.com.br

Queda do Barril de Brent

Investidores acreditam que vem aí queda da procura.

Os mercados continuam a dar sinais de desconfiança. Os investidores não acreditam que as autoridades consigam controlar a crise financeira e alastra a ideia de que será inevitável o contágio das economias reais. Um abrandamento ou até uma recessão económica farão cair o consumo de crude.

Assim, em Londres, o barril de Brent, com entrega marcada para Novembro, cai 6,60 dólares para 77,36 dólares, enquanto que nos EUA, o crude negociado no NYMEX perde 6,88 dólares para 79,71 dólares por barril.

Ao longo da sessão do dia 10 de Outubro, o preço do ouro negro em Londres chegou a estar abaixo dos 76 dólares, tendo tocado o valor mais baixo do último ano.

Em Portugal os senhores do Governo e das Petroliferas não acompanharam estas notícias?

Parece que não, os preços nas bombas mantêm-se...é a vergonha nacional!!!

Islândia à Venda na Net

Mesmo nos piores momentos de crise, não se pode dizer que não há quem mantenha o sentido de humor. Um habitante do Reino Unido resolveu «brincar» com o colapso financeiro da Islândia, que teve de nacionalizar os três maiores bancos e suspender a bolsa por vários dias, e colocou o país à venda no eBay, o portal de leilões na Internet.

O valor base de licitação era de 99 pence mas, desde a colocação, na terça-feira, foram já recebidas quase 90 ofertas até esta tarde de sexta-feira. O lance mais alto é de 10 milhões de libras esterlinas (qualquer coisa como 12,5 milhões de euros).

O anunciante diz que esta é «uma oportunidade única para adquirir um país da Europa do norte». «Situada em pleno Atlântico Norte, a Islândia oferecerá ao felizardo comprador um ambiente habitável, cavalos islandees e, admite-se, uma situação financeira um pouco atribulada», pode ainda ler-se no anúncio.

Mais uma prova do humor do anunciante é o alerta que deixa, dizendo que a Groenlândia e a cantora Bjork não estão incluídos neste lote.

Quem se segue? Bush? Wall Street? Trichet?

Euribor não acompanha descida das taxas de juro

As taxas Euribor não estão a acompanhar as taxas de referência fixadas pelos bancos centrais devido à escassez de dinheiro no sistema monetário e à falta de confiança.

As taxas Euribor, às quais estão indexadas a maioria dos créditos dos portugueses, incluindo o crédito à habitação, continuam muito acima da taxa de referência do Banco Central Europeu (BCE), que esta semana decidiu cortar em 0,5 pontos percentuais.

A taxa Euribor é a taxa a que os bancos compram e vendem dinheiro entre si e, normalmente, encontra-se próxima dos valores da taxa de referência.

Se não há dinheiro não se empresta, agora "sufocar" os actuais empréstimos é burrice.

Estão à espera de quê? Que os portugueses entreguem as casas e os carros que restam e que os empresários declarem falência?

Continuam a brincar com as dificuldades das empresas e dos portugueses?

Este Capitalismo além de Selvagem é burro!!!

Os Efeitos do Capitalismo Selvagem

Não são só as bolsas de valores que vivem maus dias...esta é mais uma factura do capitalismo selvagem dos últimos anos.

A sociedade de consumo tem o que merece.